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¿Cómo se gobierna la mayor empresa del Reino Unido? Dr. Ernest Sarrias

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..Dr. Ernest Sarrias Ramis. Senior Physician Executive de Cerner.
“Alicia, si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará”. Esta frase de Lewis Carrol en “Alicia en el país de las Maravillas” sigue siendo de plena actualidad. Estamos viviendo momentos de cambio profundos en la sociedad, en el sistema productivo, en el planeta y, por supuesto, en el sistema sanitario. Y si en algún lugar esto es más cierto, es en el NHS inglés, sometido a enormes presiones financieras (con un presupuesto de más de 120 mil millones de libras), demográficas (18% de personas mayores de 65 años), de falta de personal (2,8 médicos por cada 1000 personas, comparado con el ratio de 3,9 de España) y de entorno político.

Estamos viviendo momentos de cambio profundos en la sociedad y en sistema sanitario

En este contexto, el entonces Director de Operaciones del NHS inglés, le encargó a un consorcio de compañías e instituciones (entre los que se encuentra Cerner) un cuadro de mando que le permitiera gobernar la mayor empresa del Reino Unido (100 mil médicos, 300 mil enfermeras). Empleamos la palabra gobernar en el sentido náutico de la misma: ayudar a mantener el rumbo, en un contexto de corrientes y vientos cambiantes. Para ello se requiere una buena brújula o compás o, en términos de gestión, un cuadro de mando.

Este cuadro de mando debía ser pertinente y en tiempo real – o casi real -. En primer lugar, debía ser una herramienta de consenso para los distintos actores que lo utilizaran.  El sistema sanitario tiene múltiples agentes con intereses no siempre alineados, desde el Consejero de Salud a los pacientes, de los gerentes a los jefes de servicio. El cuadro de mando tiene que servir como punto de encuentro para la planificación, la gestión y la rendición de cuentas, tareas todas ellas ambiciosas y complejas. Por ello, tiene que ser una herramienta creíble, pertinente para todos aquellos que la utilicen; el cuadro de mando en sí, no debe ser el objeto de discusión -el protagonista-. El directivo, al hacer el encargo, se lamentaba de que más de la mitad del tiempo invertido en las reuniones directivas se dirigía a discutir la veracidad de los datos, no lo que estos expresaban.

Debía ser una herramienta de consenso para los distintos actores que lo utilizaran

Para lograr eso, se requiere la capacidad de agregar datos de múltiples fuentes (168 acute Trusts y cerca de 7.000 GP practices), generados con distintos criterios. Solo así se garantiza que lo que aparece en el cuadro es cierto para todos. Además, estos datos deben ser recientes. De poco sirve saber que estábamos a punto de embarrancar una vez hemos varado en el arrecife: el compás debe darnos datos lo más cercanos al momento actual. Para ello, se requiere una tecnología de big data, que permita la normalización y estandarización de datos diversos en tiempo casi real.

Finalmente, la presentación de los datos debe ayudar a la toma de las decisiones. No se trata de una cuestión de estética, sino de la usabilidad y la presentación adecuada de los datos para ayudar a la toma de decisiones, porque las decisiones son complejas, la información mucha y el tiempo escaso. Esta necesidad ya se hizo tristemente patente cuando se analizaron las razones de la catástrofe del Challenger: los técnicos presentaron los datos de riesgo de una forma técnicamente impecable, pero difícilmente comprensible. Afortunadamente, esta lección aprendida, también la estamos aplicando en el Cuadro de Mando del NHS inglés.

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