Juan León García
Las decisiones marcan un camino a seguir. La de colaborar en uno de los mayores hubs de innovación en suelo europeo desvela, además de una estrategia de crecimiento sostenido, la intención de reforzar un modelo de negocio que, si bien se intuía, ya es una realidad. Así lo aseguran los dos máximos responsables de GE Healthcare en Europa y España, Christian Bernhard, Zone President for Western Europe and Francophone Africa, y Luis Campo, CEO de Iberia, respectivamente, que recibieron el mes pasado a iSanidad en sus instalaciones de Pozuelo de Alarcón (Madrid) para hacer repaso de la actualidad y del presente y futuro de la multinacional.
¿Cómo afronta GE Healthcare esta recta final de año en sus mercados europeo en general y español en particular?
Luis Campo (LC): Nuestro desempeño está muy ligado a la provisión de sanidad privada y pública. En España prevemos un resultado similar al año pasado, con algún ligero crecimiento, reflejo del mercado. Hay dos grandes bloques: en sanidad privada, en base a datos públicos, aumenta el número de seguros privados. También lo que se considera el “pago de bolsillo”, como se dice coloquialmente. Eso va aumentando y se ve un crecimiento que acompañamos.
“Los fondos públicos y el aumento del número de seguros privados han influido mucho en el impulso de estos últimos años”
En cuanto a la parte pública, depende de otros factores: la situación está muy estrechamente ligada a los Presupuestos Generales del Estado (PGE) o las transferencias a las comunidades autónomas, entre otros aspectos. Dependiendo de eso, tenemos un año u otro.
En este sentido, los fondos europeos han influido mucho en los últimos años y hemos tenido un impulso gracias a ellos. Se suma que el Producto Interior Bruto (PIB) en España mantiene una tendencia creciente, y nosotros acompañamos con crecimientos moderados. Hace dos o tres años, ayudó el plan Inveat, que fue un pico en el mercado para luego pasar a estabilizarse, aunque todavía tenemos remanentes. Tanto con los Next Generation como con los Feder.
Christian Bernhard (CB): El mercado en el que jugamos es muy estable, con crecimientos de entre el 2 % y el 3%. Nosotros vamos a pasar este crecimiento. Estamos muy contentos porque vemos un incremento fuerte en algunos países; en otros, un poco menos. No obstante, vamos a lograr nuestros objetivos de ingresos.
“Hemos invertido alrededor de 3.000 millones de dólares en I+D desde que se puso en marcha la spin-off en 2022. Fruto de ellos esperamos numerosos lanzamientos”
Pero me complace todavía más la naturaleza del negocio que hacemos: muchas más soluciones horizontales (en teragnosis, cardiología o neurología). Siempre vamos a vender el equipo, pero estamos haciendo más proyectos horizontales. Sobre todo este año, con infraestructuras como el ciclotrón para radiofarmacia.
Respecto al año que viene, la tendencia va a seguir así. Planificamos para nuestros mercados un crecimiento un poco mayor que el de este año, pero por encima del mercado. Es el objetivo, la ambición. Estamos convencidos de que tenemos un buen plan para lograrlo.
Destacar que este es el segundo año después de nuestra apuesta por el spin off en innovación, y ya estamos viendo algunos beneficios. Sobre todo, la inversión de dinero en investigación. Para este año ya esperamos una primera hornada de productos nuevos, y el año que viene más todavía. Estamos muy ilusionados.
¿Qué expectativas tienen para 2026?
LC: La respuesta es que prevemos que siga habiendo un crecimiento, normalmente influido por los componentes que comentaba antes (incremento de la demanda de servicios en la privada, remanente de fondos europeos, situación macro de España…), pero también la incursión de otra serie de elementos.
Entre otros, nuestra fuerte presencia en radiología. Un crecimiento continuo de la demanda de pruebas radiológicas, potenciadas por el envejecimiento de la población, donde esperamos que se dé un crecimiento lineal. Y el incremento exponencial en el ámbito de la Medicina Nuclear, donde también somos muy fuertes. El mayor crecimiento se dará en ciclotrones (maquinaria para la producción de radiofármacos utilizados después en PET).
“Registramos un incremento exponencial en el ámbito de la medicina nuclear, donde también somos muy fuertes. Dentro de esta área, el mayor crecimiento se dará en los ciclotrones”
Apuntar aquí que nuestro modelo se basa en diferentes patas: una, la de los equipos tecnológicos y la otra, la farmacéutica. Por eso pertenecemos a Fenin y Farmaindustria. También esperamos un crecimiento en todo aquello que está relacionado con soluciones en aplicaciones que faciliten procesos hospitalarios. Nosotros vendemos equipos para atención y el propio cuidado del paciente y para diagnósticos más tempranos y precisos. Pero por la sostenibilidad del sistema necesitamos que se mejoren los procesos en los hospitales, que exista menos variabilidad y que se optimicen los cuellos de botella. Aquí hacen falta inversiones.
En esta cuestión el ámbito digital tiene mucho que decir, y hay uno en particular muy interesante desde el punto de vista de la gestión hospitalaria: el centro de control (Command Center). Hoy cuando alguien quiere ver algo disruptivo en gestión, va a ver estos centros.
CB: Ahí es donde inteligencia artificial (IA) juega también un papel crucial en los procesos. Los equipos son importantes, pero mucho más importante va a ser la IA. Faltan médicos, envejece el colectivo, la cronicidad aumenta entre la población y el sistema está sobresaturado. ¿Cómo logramos cubrir estas necesidades? Con más eficiencia. Y eficiencia es IA. Ese es nuestro trabajo hoy.
La demanda de los clientes es “ayúdame para que pueda trabajar de una manera más eficiente”. Es donde entran soluciones como los command center o el manejo de protocolos.
“¿Cómo logramos cubrir estas necesidades? Con más eficiencia. Y eficiencia es integrar la IA como un asistente inteligente”
Porque si no logro ayudar al cliente a cambiar su proceso, no sirve de nada. Si todavía le falta lo técnico o no está en línea con la rapidez que hoy en día tienen los equipos, es también nuestro trabajo: ayudarles en las soluciones. De hecho, insisto, son soluciones horizontales. Nosotros no vamos a manejar a los pacientes de nuestros profesionales, pero podemos ayudarlos a que los manejen mejor.
LC: Por eso nos estamos centrando en el núcleo del desarrollo de soluciones basadas en IA. Por ejemplo, la FDA publica una lista de aquellos dispositivos que se nutren de algoritmos de IA, y la evolución en la cantidad de nuevas herramientas es exponencial. Dentro, por área clínica, la radiología o diagnóstico por imagen tienen prácticamente la totalidad del desarrollo en IA. Seguidas de otras áreas, como cardiología. Mientras que, por fabricantes, nosotros estamos a la cabeza en número de dispositivos. Todas las grandes casas estamos haciendo una apuesta muy fuerte en este sentido.
La segunda mitad de año está siendo frenética en cuanto a presentaciones de equipos en los distintos congresos médicos que se celebran. Una de las destacadas fue la presentación de los resultados sobre cómo la IA mejora el mantenimiento de la tecnología sanitaria durante el Congreso de la Sociedad Española de Informática Sanitaria (SEIS). ¿Cómo la están desarrollando en su compañía y qué potencialidad ven en el uso de la IA en otros aspectos de los equipos médicos?
LC: Cuando desarrollamos cualquier tecnología, pero en este caso la IA, debe trabajar como mínimo uno de estos tres vectores: diagnósticos más precisos; velocidad de los procesos y confort del paciente.
“GE Healthcare está aprovechando la IA para mejorar la prestación de servicios sanitarios, potenciando la precisión diagnóstica y optimizar los flujos de trabajo para los profesionales”
CB: Al hilo de lo que dice Luis, la estrategia es aplicar la IA primero en la máquina, luego en el proceso y, después, los datos. Son esas tres áreas en las que estamos desarrollando la IA. Ninguna puede funcionar sola sin la otra.
LC: Nuestros dispositivos no solo beben de los algoritmos que podemos desarrollar nosotros, por eso también hacemos plataformas que permiten incorporar algoritmos desarrollados en otras casas. Una vez validados, los incorporamos. Por ejemplo, uno de nuestros últimos ecógrafos de la familia Venue incorpora algoritmos externos.
CB: Sí. En los últimos años, desde GE Healthcare hemos estado comprando IA de compañías que desarrollan algoritmos en medicina nuclear y se suben a una plataforma muy poderosa, AI Innovation Lab. Ahora acabamos de cerrar la adquisición de la IA desarrollada por una empresa en Bélgica, centrada en la parte de neurología. En definitiva, estamos viendo activamente dónde podemos hacer asociaciones o adquisiciones de compañías que tengan unas soluciones en IA que mejoren las nuestras. Pero hay que precisar que dejamos a las compañías que sigan en su mundo. No queremos que entren en la parte corporativa. Y así nos va muy bien.
En línea de adquisiciones o colaboraciones que tenemos, trabajamos en el área de imagen médica en una opción que está teniendo bastante eco ahora, la utilización remota de los equipos, que ya estamos pilotando en algún sitio en España.
No estás condicionado, por tanto, a la rotación que puedas tener en una resonancia, sino que puedes llegar a tener un centro especializado de utilización de los equipos, que pueden usar hiperespecialistas formados en remoto. Es otra solución que nace por la escasez de profesionales y por esa rotación que tienen los equipos. Es muy preliminar, aún no sabemos el resultado que va a dar, pero de momento está generando interés entre nuestros clientes.
“Estamos pilotando en España una opción de utilización remota de nuestros equipos”
La formación de los profesionales para el correcto uso y la optimización de los equipos médicos es otra de las claves. ¿Qué estrategia tiene GE Healthcare en España para capacitar a los técnicos en radiología?
LC: Para ello tenemos un departamento específico de formación. Hay muchísimos equipos que detectamos que están infrautilizados. Pero no solo en el sector sanitario; suele ocurrir con todos los equipos de la vida cotidiana. En nuestro caso, hay que imaginar equipos enormes con todo tipo de capacidades que se infrautilizan. Si se le añade a eso una rotación muy grande de técnicos, radiólogos u otros profesionales, es donde se da en ocasiones la variabilidad e infrautilización de las capacidades de estos equipos.
Contamos con diferentes niveles formativos y programas muy específicos de formación reglada en función de la tipología del cliente, las necesidades y lo que nos han pedido en el pasado, para diseñar programas ad hoc. De hecho, hemos llegado a hacer programas de desarrollo con créditos, homologados por las propias academias para profesionales.
GE Healthcare participa en uno de los centros de innovación punteros en Europa, Genolier Innovation Hub (GIH). ¿Qué papel cumple la innovación como estrategia en la cultura de la compañía y cómo está cambiando los procesos tanto internos como externos?
CB: En Francia hemos invertido en Innovation Office, un grupo de cinco personas a las que sacamos de su trabajo y contribuyen a nivel interno. Tenemos muchos técnicos que hacen formaciones y plantean oportunidades de innovaciones que queremos llevar adelante.
“Queremos que la gente sea innovadora, que puedan plasmar sus ideas, y en paralelo pensar cómo lo traducimos después”
Estamos ahora comprobando cómo esa Innovation Office tiene mucha resonancia positiva con los clientes, que quieren colaborar y desarrollar juntos programas de cuestiones fáciles, o bien de otras más complicadas. Y tenemos ahora una lista de espera bastante grande, por la cantidad de ideas que hay.
Queremos que la gente sea innovadora, que puedan plasmar sus ideas, y en paralelo pensar cómo lo traducimos después. Ese piloto lo vamos a hacer en Francia, y si funciona seguro que vamos a intentar llevarlo a España, Inglaterra, Alemania… En aquellos mercados que tienen un estado de desarrollo que permite eso.
LC: En la cultura que tenemos, la innovación se ve en la gente que traemos, intelectualmente inquieta. Este sector es un pozo sin fondo de conocimiento. Puedes aprender continuamente. Y se ve en la gente que contratamos. En este sentido, buscamos también este tipo de perfiles.
El sector sanitario en su conjunto también se encuentra en medio de un desafío marcado por el contexto geopolítico. ¿Cómo les están impactando los aranceles acordados entre Estados Unidos y la Unión Europea? ¿Qué medidas han tomado para disminuir las posibles consecuencias?
CB: Es verdad que estamos viviendo un mundo de muchos cambios. Con las guerras activas o el problema de los aranceles que, por supuesto, tienen consecuencias. GE Healthcare ha estimado que tendría un impacto de unos 1.000 millones a nivel global. Hay un impacto, no se puede negar.
“El modelo de la compañía está pasando de B2B al B2C. Hablamos de llevar la medicina a casa”
Y cómo reaccionamos: cambiando la cadena de suministro para tener más localizados los daños. Pero no podemos dejar de producir, ni dejar fuera a nuestros pacientes ni clientes.
Dicho esto, esperamos que el mundo de la política se reúna y encuentre soluciones que disminuyan esta realidad que, además, es muy complicada porque cambia de un día para otro. Ante este contexto, tenemos varios escenarios, todos preparados, para saber qué tenemos que hacer según el camino que se tome y, entonces, apostar por uno de ellos.
LC: Esto nos afecta a todos. Nosotros fabricamos en Francia, pero los componentes que ensamblamos pueden venir de distintas partes del mundo. El impacto que tiene es negativo, pero cuantificarlo es difícil y, por eso, lo que podemos hacer es tener distintos escenarios previstos.
¿Cómo plantean su relación con las asociaciones de pacientes, más allá de la necesaria comunicación con los profesionales sanitarios que hacen uso de sus equipamientos?
LC: Es verdad que con quien solemos interaccionar habitualmente es con las sociedades científicas, administración y proveedores de servicios. Pero nuestro modelo de negocio está muy relacionado con los pacientes porque, al final, siempre los tenemos en cuenta. Cuando tuvimos el congreso de mama en España, lanzamos un mamógrafo en cuyo diseño participaron mujeres pacientes.
CB: Hace años no hablaríamos del paciente en GE Healthcare. Se aludía a médicos, radiólogos, anestesistas… El mundo está cambiando. El sistema hoy es más horizontal, por eso hablamos mucho más de los pacientes. Uno de nuestros objetivos es ‘patients, people and customers’. El modelo de la compañía está pasando de B2B al B2C. Hablamos de ser un proveedor de soluciones, con las necesidades del paciente en el centro de nuestra misión como compañía.
