Anuario iSanidad 2025
Dr. Jaume Raventós, director gerente del Consorci Mar Parc de Salut de Barcelona
Hace pocos días en una jornada, una más, donde se hablaba sobre la gestión del sector de la salud, Rafael Bengoa mencionaba el ya más que nombrado ‘Informe Abril Martorell’, donde él participó como colaborador técnico, y eso es el año 1991. El informe tenía ocho puntos, de los cuales seis podrían estar aún en la hoja de ruta actual del Sistema de Salud.
1. La atención primaria, que tiene la responsabilidad funcional de ser la “puerta de entrada” y orientación principal del sistema de cuidados, continúa en un lento proceso de transformación hacia formas asistenciales más eficaces. En muchas ocasiones, produce un excesivo consumo de medios diagnósticos y terapéuticos, así como desequilibrios asistenciales que sobre cargan la actividad de los hospitales por la vía de las consultas externas y las urgencias.
2. La medicina preventiva y la salud pública no tienen aún el relieve que les corresponde en una concepción global y moderna de la medicina, en la educación sanitaria de la población y en la promoción de la salud.
En muchas ocasiones, la atención primaria produce un excesivo consumo de medios diagnósticos y terapéuticos, así como desequilibrios asistenciales
3. El sistema público carece de una visión global y empresarial de servicio, coarta, más allá de lo necesario, la libertad de elección de los usuarios y adolece de relaciones despersonalizadas, falta de información al paciente y sus familiares y un entorno escasamente confortable.
4. El marco laboral estatutario no responde a las necesidades actuales y no encauza los conflictos que plantean las relaciones de personal en el ámbito sanitario, especialmente si se pretende incorporar criterios exigentes de productividad y eficiencia; por ello, algunos profesionales se encuentran lógicamente desmotivados.
5. En los equipos directivos, la responsabilidad de la gestión queda diluida o anulada por el excesivo centralismo y rigidez del sistema y por intervenciones administrativas previas de dudosa aportación.
6. Por sus estructuras de gestión, organización funcional y financiación, el Sistema Nacional de Salud está orientado básicamente al cumplimiento de los procedimientos formales de la función pública, antes que al logro de altos resultados mediante el empleo óptimo de recursos humanos y materiales de gran cualificación.
El Sistema Nacional de Salud está orientado básicamente al cumplimiento de los procedimientos formales de la función pública, antes que al logro de altos resultados
En estos últimos años y con la visión hacia el futuro, se sigue trabajando en la transformación de la atención primaria buscando fórmulas que puedan ser más eficientes que las actuales y mejoren la accesibilidad al sistema. Con estos puntos que datan de hace 25 años añadiría que algunos han ido claramente a empeorar, y en línea contraria de lo que proponía el ‘Informe Abril Martorell’.
Evidentemente, los puntos 3 y 4 es donde no tan sólo no se ha evolucionado en la línea del informe, sino que ha habido en cierto retroceso, sobre todo, por el hecho de añadir nuevas regulaciones sin suprimir en ningún caso las regulaciones ya existentes, por lo que hay un enorme cajón con miles de normativas que lo que ocasionan es más dificultades en la toma de decisiones y en la gestión de los centros.
Seguimos sin evolucionar en las políticas de personas y gestión del talento con la contundencia que los tiempos requieren. Las expectativas de las nuevas generaciones de profesionales chocan por completo con la realidad de una gestión de personas basada casi exclusivamente en normativas rígidas que dan más valor a la antigüedad que al desempeño.
Seguimos sin evolucionar en las políticas de personas y gestión del talento con la contundencia que los tiempos requieren
Por ello, consecuentemente los equipos directivos han visto aún más restringida su capacidad de gestión, y han visto incrementar su rol como administradores, más que como gestores. Consecuencia de todo ello es que sigue empeorando, seguimos muy enfocados a cumplir la normativa, más que en conseguir resulta dos, el proceso por delante del resultado, el cómo por delante del qué.
A los retos identificados habría que añadir nuevos. Quizá uno de los mayores retos a afrontar es la gestión de la innovación. La innovación tecnológica, y en concreto la digital, ha entrado con determinación en nuestro sector. La gestión de este nuevo reto con herramientas del siglo pasado es realmente un ejercicio muy complicado y que está consiguiendo ralentizar la implantación de las nuevas tecnologías. Las estructuras organizativas de los hospitales deben flexibilizarse para poder atender al impacto de estas nuevas tecnologías.
Las estructuras organizativas de los hospitales deben flexibilizarse para poder atender al impacto de estas nuevas tecnologías
Otro punto es la gestión de las competencias de los profesionales en tecnologías digitales. Es necesario hacer un esfuerzo y apostar por formarles para que conozcan las ventajas y riesgos y sean capaces de tener una visión crítica de las mismas. Este punto debería iniciarse ya en las Universidades y en sus curriculums de estudios en ciencias de la salud, donde ya deberían formarse a los que van a ser nuevos profesionales.
Identificar el talento joven es otro de los retos que tenemos que afrontar, sin caer en mantras como que los jóvenes no quieren tomar responsabilidades, y me nos en gestión. Necesitamos crear nuevos liderazgos y acompañarles en su crecimiento.
