Anuario iSanidad 2025
Carlos Peña Laguna, subdirector de Enfermería de la Gerencia de Atención Integrada de Ciudad Real
La gestión hospitalaria en los próximos años no va a definirse por cuánto crecemos, sino por cómo decidimos. Y decidir, hoy, significa algo incómodo: dejar de hacer. Durante décadas hemos gestionado hospitales bajo una lógica expansiva. Más actividad, más tecnología, más cartera de servicios. Crecer era progresar.
Sin embargo, el envejecimiento poblacional, la cronicidad compleja, la presión presupuestaria y la fragmentación asistencial nos sitúan ante un escenario distinto: el problema ya no es hacer más, sino hacer mejor.
Sabemos que una parte relevante de la actividad sanitaria no aporta valor real al paciente. La evidencia sobre prácticas de bajo valor es sólida y desde el ámbito directivo se ha insistido en la necesidad de alinear decisiones organizativas con resultados en salud y reducir variabilidad injustificada. Pero el verdadero reto no es solamente técnico, es de liderazgo. Y dejar de hacer es una decisión que debe calar en la cultura organizativa.
Dejar de hacer es una decisión que debe calar en la cultura organizativa
El hospital del futuro no puede seguir organizado en torno a servicios que maximizan producción, debe organizarse en torno a procesos que maximizan valor. Eso implica rediseñar circuitos, eliminar burocracia innecesaria, retirar duplicidades diagnósticas y simplificar itinerarios clínicos que generan ruido. Y ese ruido no es inocuo: consume tiempo, energía y atención.
Hoy, liberar tiempo es una prioridad estratégica. Cada tarea sin impacto asistencial que retiramos devuelve minutos a los profesionales. Y esos minutos pueden destinarse a lo que realmente importa: escuchar mejor, explicar mejor, decidir mejor.
La eficiencia, cuando está bien orientada, es el primer paso hacia la humanización. Y, por otra parte, cada tarea sin impacto que retiramos a los directivos también devolverá minutos a los gestores para tener más tiempo para hablar con sus profesionales.
En este contexto, la inteligencia artificial (IA) irrumpirá con fuerza. Nos ayudará a identificar variabilidad injustificada, estratificar riesgos y automatizar tareas repetitivas. Pero la IA no resolverá nuestros problemas si no rediseñamos previamente los procesos.
La tecnología sin gobernanza amplifica la complejidad. Bien integrada, la IA puede reducir la carga administrativa y ordenar la información clínica. El tiempo que ganemos no debe destinarse a producir más actividad, sino a mejorar la experiencia del paciente. La tecnología no debe alejarnos de las personas, debe permitirnos estar más presentes.
Somos directivos que deciden en entornos inciertos, donde los problemas no vienen perfectamente definidos. Liderar hoy exige prudencia, experiencia práctica y capacidad de interpretación. Exige generar sentido y mucha escucha. Los profesionales altamente cualificados necesitan claridad estratégica y coherencia.
Aceptan el liderazgo que acompaña y explica, no el que impone. Si queremos retirar prácticas de bajo valor, reorganizar servicios o incorporar inteligencia artificial debemos dedicar tiempo a explicar por qué lo hacemos y qué valor generará. Sin esa conexión interna, cualquier transformación será superficial.
Innovamos cada día cuando resolvemos problemas de manera diferente o priorizamos intervenciones con mayor impacto en salud. La innovación no es exclusiva de nadie, lo que cambia es nuestra capacidad para hacer visible el valor que generamos. Y hacer visible el valor no es puro marketing, es responsabilidad institucional.
En una sociedad hiperconectada y exigente no basta con gestionar bien, hay que explicar bien. Hacia dentro, para alinear equipos y generar confianza. Hacia fuera, para mantener la legitimidad social. Si no sabemos explicar por qué dejamos de hacer determinadas pruebas o reorganizamos servicios, el relato lo construirán otros.
Si no sabemos explicar por qué dejamos de hacer determinadas pruebas o reorganizamos servicios, el relato lo construirán otros
El hospital no puede seguir comunicando sólo volumen de actividad o incorporación de tecnología. Debe comunicar resultados en salud, experiencia del paciente y sostenibilidad. Debe explicar que retirar una práctica innecesaria es una decisión ética. Que incorporar inteligencia artificial es liberar tiempo para cuidar mejor. Que rediseñar procesos no es recortar, sino priorizar.
La sostenibilidad del sistema no vendrá de hacer más con menos, sino de hacer sólo aquello que mejora la salud de las personas. Para lograrlo, necesitaremos liderazgo valiente, inteligencia bien aplicada y un relato honesto que explique nuestras decisiones. El hospital del futuro no será el que más haga. Será el que mejor decida, el que gane tiempo eliminando ruido y el que utilice ese tiempo para conectar.
Al final, la excelencia no se medirá sólo en indicadores, se medirá en confianza. La confianza se construye liderando con coherencia y contando con claridad hacia dónde queremos ir. Y quizá ese sea el verdadero indicador de excelencia hospitalaria en la próxima década
