Anuario iSanidad 2025
Dra. María Ángeles García Rescalvo, directora gerente del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada (HUVN)
Mi responsabilidad dirigiendo el Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada (HUVN) implica navegar diariamente en la frontera entre lo posible y lo necesario, lo urgente e importante, nuestros pacientes y profesionales.
Con más de 1.200 camas y una cartera de servicios que abarca desde la atención terciaria más compleja hasta la investigación traslacional, hemos aprendido que la excelencia no surge de replicar modelos, sino de reinventarlos y adaptarnos.
Del hospital reactivo al ecosistema predictivo
La gestión hospitalaria tradicional opera bajo un paradigma de respuesta: esperamos que el paciente enferme, acuda, se diagnostique y se trate. Ese modelo está agotado.
En el HUVN estamos construyendo un ecosistema sanitario predictivo que anticipa necesidades antes de que se conviertan en urgencias. Mediante inteligencia artificial aplicada a nuestros datos históricos, identificamos patrones de riesgo en poblaciones específicas, pacientes crónicos y agudos, permitiéndonos intervenir preventivamente y reducir ingresos evitables.
En el HUVN estamos construyendo un ecosistema sanitario predictivo que anticipa necesidades antes de que se conviertan en urgencias
Esto no es futurismo: es gestión inteligente y eficiente de recursos. Cada ingreso evitado libera capacidad para casos de mayor complejidad —aquellos que realmente requieren nuestra tecnología y experiencia especializada—, mejorando el valor que aportamos y los resultados en salud.
La complejidad como oportunidad competitiva
Los hospitales de alta complejidad enfrentamos una paradoja: somos simultáneamente los más necesarios y los más difíciles de gestionar eficientemente. Hemos transformado esta aparente debilidad en fortaleza, mediante la especialización radical y la colaboración intensiva con sinergias intra y extrahospitalarias. Cobra especial importancia nuestro esfuerzo diario en hacer sólido nuestro lazo con la atención primaria para dar mayor valor de forma constante a nuestro paciente transversal.
Hemos transformado esta aparente debilidad en fortaleza, mediante la especialización radical y la colaboración intensiva con sinergias intra y extrahospitalarias
Nuestro modelo se sustenta en unidades de alta complejidad superespecializadas que funcionan como centros de excelencia autónomos, pero interconectados mediante protocolos de derivación interna ultra ágiles.
Un paciente politraumatizado puede transitar de neurocirugía a cirugía torácica y cuidados intensivos en minutos, no horas, porque hemos eliminado las barreras burocráticas entre servicios.
Profesionales empoderados y gestión descentralizada
La gestión vertical jerárquica es incompatible con la innovación. Hemos implementado un modelo de liderazgo transversal distribuido, donde cada servicio opera con autonomía de gestión dentro de objetivos compartidos. Los profesionales no ejecutan órdenes, diseñan soluciones.
Hemos implementado un modelo de liderazgo transversal distribuido, donde cada servicio opera con autonomía de gestión dentro de objetivos compartidos
Esta autonomía viene acompañada de transparencia radical: todos los indicadores de calidad, eficiencia y resultados clínicos son accesibles en tiempo real para todo el equipo con la transformación digital.
Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) se han inmerso en nuestro centro de manera ordenada y facilitadora. La competencia interna no es entre servicios, sino entre nosotros y nuestros propios estándares del mes anterior.
Tecnología con propósito humano
La digitalización hospitalaria fracasa cuando tecnificamos procesos sin cuestionar si deben existir. En nuestro centro, cada implementación tecnológica responde a preguntas simples: ¿esto devuelve tiempo al profesional para estar con el paciente?, ¿ayuda a la calidad, la mejora asistencial y la humanización? Estamos automatizando la documentación clínica mediante reconocimiento de voz y procesamiento de lenguaje natural.
Los médicos hablan, el sistema registra, codifica y genera informes. Hemos reducido al menos un 20% el tiempo administrativo, que ahora se dedica a lo importante: la relación clínica.
Investigación como palanca de cambio
Ser hospital universitario no es un título; es una gran responsabilidad. Cada ensayo clínico, cada tesis doctoral, cada proyecto de innovación debe tener impacto directo en la atención clínica que prestamos. Hemos creado circuitos fast-track para que los hallazgos de investigación se incorporen a protocolos clínicos de inmediato.
Nuestro futuro y compromiso
La gestión sanitaria del futuro no llegará mañana; se construye hoy con decisiones valientes. En el HUVN hemos aprendido que liderar la transformación desde un hospital de alta complejidad requiere tres ingredientes: profesionales que crean que otro modelo es posible, datos que guíen nuestras decisiones sin ahogar el criterio clínico, y valentía con valor para cuestionar todo lo que siempre se ha hecho de determinada manera: eliminar la idea siempre se ha hecho así.
La gestión sanitaria del futuro no llegará mañana; se construye hoy con decisiones valientes
Desde las sociedades científicas, especialmente la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), concentramos nuestros esfuerzos en la formación y profesionalización del mejor directivo en salud.
No aspiramos a ser el hospital más grande, sino el más relevante y único para nuestros pacientes, profesionales y toda nuestra comunidad científica. Esa es nuestra definición de excelencia: un hospital más humano y único.
Tribuna con el apoyo de Sedisa
