..Juan Pablo Ramírez.
..Fernando Ruiz (fotografía y vídeo).
El equilibrio entre la asistencia, la docencia y la investigación; la escasez de recursos; el burn out entre los médicos… Son algunos de los puntos que aborda el gerente del Hospital Clínico San Carlos, José Soto, en esta entrevista con iSanidad. Desde su punto de vista el problema del profesional quemado no mejora con incentivos económicos sino con mejores condiciones laborales. “Responde mejor a otros incentivos como organización de su trabajo, competencias claras, disponibilidad de recursos para que no se sienta imposibilitado y sentimiento de pertenencia a un equipo, a una unidad asistencial o a una unidad investigadora”, explica Soto, el “decano” de los gerentes de hospital de nuestro Sistema Nacional de Salud.
¿Cómo afronta un gerente una etapa como la actual en la que no hay Gobierno y en que las comunidades reclaman más financiación?
Es una etapa frecuente ahora. Nosotros desde los hospitales dependemos menos del Gobierno central. Quien nos marca nuestros objetivos con presupuestos en es la autoridad autonómica. La comunidad autónoma también ha tardado en formar Gobierno pero como sus estructuras de gestión se han mantenido estables, no hemos sentido más que otros gestores de otras regiones. No hemos sentido esa falta de referencia. Tenemos un horizonte estratégico marcado. En los hospitales también pactamos y negociamos las líneas que debemos impulsar. Nuestra relación como gestores no es tanto con el Gobierno central o con los consejeros autonómicos es con los directores generales y estos no han faltado nunca.
Me refería más bien a este momento en que nos encontramos con una prórroga de los Presupuestos Generales del Estado y que va a provocar que no se incrementen las transferencias a las comunidades autónomas.
Como ciudadano, entiendo que es un obstáculo para el progreso económico de España. ¿Cambia la vida hospitalaria? Rotundamente no. Tenemos un presupuesto aprobado para 2019 y negociado en 2018. Podemos pensar que como no mejore la situación española, a lo mejor el año que viene tendremos dificultades presupuestarias para la financiación de nuestras actividades. Es un supuesto que nunca se ha dado.
No parece que responda a incentivos monetarios, el profesional quemado responde mejor a organización de su trabajo
Estos problemas se daban cuando el Insalud gestionaba todas las comunidades autónomas. Era un organismo del Ministerio de Sanidad y dependía de los PGE. A lo mejor desde que ese presupuesto en el Gobierno llegaba al hospital se tardaba ocho meses. Ahora tardamos dos o tres semanas desde que el Presupuesto regional lo aprueba hasta que se nos dota a los hospitales.
Cada día hablamos del burn out entre los profesionales sanitarios, ¿cómo puede un gestor este problema?
Como no lo vamos a resolver es pagando más. No parece que responda a incentivos monetarios. El profesional quemado responde mejor a otros incentivos como organización de su trabajo, competencias claras, disponibilidad de recursos para que no se sienta imposibilitado y sentimiento de pertenencia a un equipo, a una unidad asistencial o a una unidad investigadora o a un servicio asistencial o a un instituto de gestión más que a un hospital. Convencer a todos los trabajadores de un hospital grande de que intenten sentirse orgullos de pertenecer a un hospital presenta más dificultades de que se sientan orgullosos de su unidad o servicio.
Tendríamos que lograr un círculo virtuoso por el que la asistencia se apoyase en el impulso de la investigación y de la formación
Que el presupuesto esté pactado con las gerencias, que no sientan que se les impone, que los recursos sean objeto de ese pacto, que entiendan todas las limitaciones que se dan… No es un trabajo sencillo, pero es trabajo de la gestión hacer que los profesionales se sientan cómodos. Hablamos de su relación con sus pacientes, alumnos o compañeros de investigación y de que puedan realizar todos sus empeños. Que encuentren apoyo de las estructuras directivas para analizar y definir medidas. A veces es difícil satisfacer a todos pero no es difícil hacer que todos se sientan escuchados. Es un reto y de esa manera combatimos la figura del profesional quemado con más o menos éxito.
Asistencia, investigación y docencia, ¿cómo puede hacer la estructura organizativa para que pueda haber un equilibrio entre estas tres funciones?
Tendríamos que lograr un círculo virtuoso por el que la asistencia se apoyase en el impulso de la investigación y de la formación derivada de la docencia. Esto permitiría mejorar de forma constante las prestaciones asistenciales, investigadoras y docentes. Hemos articulado herramientas para favorecerlo. Por ejemplo, vamos a juntar en ámbitos pequeños estas tres funciones dentro de unidades de gestión clínica, institutos… Esa es una línea que en el Hospital Clínico San Carlos hemos seguido prácticamente desde que se empezó a hablar de esto en España. El modelo inicial fue el Clínic. Nosotros ahora tenemos el 80% de prestaciones asistenciales dentro de áreas de gestión clínica.
Se trata de buscar ideas que nos puedan permitir analizar posibilidades de mejorar y transformar nuestras prestaciones
Ahí se juntan los objetivos asistenciales relacionados con la investigación en oncología por ejemplo, en cáncer de mama, de riñón o de páncreas que van formando unidades que hacen asistencia, investigación y docencia, sobre todo, postgrado a los residentes en este campo. Es importante ser competitivo para conseguir recursos para investigar. Entonces generamos en los hospitales fundaciones para generar el flujo y la disposición de recursos, para la contratación de investigadores y para concurrir en las mejores condiciones a bolsas de recursos importantes de los ministerios o de Europa. El año pasado se anunció una estructura competitiva de coordinación de la investigación que articula todas las fundaciones de Madrid.
¿Cómo se engarza la docencia? Se ha producido un avance importante en los últimos años para que se asocie una universidad pública con un hospital público. Esto puede enriquecer el punto de vista de otros profesionales. Si se llega a conocer el tipo de hospital se pueden adaptar la docencia a las características del centro y a los retos asistenciales e investigadores. Esto se hace suscribiendo convenios con las universidades.
Tenemos el 80% de prestaciones asistenciales dentro de áreas de gestión clínica.
España es uno de los países con mayor número de publicaciones, pero nuestro talón de Aquiles es la innovación, ¿qué pueden hacer los hospitales?
No somos chinos, ni japoneses, ni estadounidenses, pero hemos comprendido que tenemos que asociarnos con ellos. Somos probablemente uno de os países más recurrentes. Los europeos del sur somos muy creativos. ¿Dónde está el reto del sistema español, el SERMAS o el Hospital Clínico San Carlos? Se trata de buscar ideas que nos puedan permitir analizar posibilidades de mejorar y transformar nuestras prestaciones para que seamos más eficientes en la búsqueda de resultados en salud.
En el Clínico hemos creado con este fin una dirección de innovación. Se incorporó hace unos años al equipo directivo con el apoyo de la unidad de innovación asociada a nuestra fundación de investigación. Esta genera una incubadora de ideas que le va a nutriendo de proyectos. Por ejemplo, con la Politécnica de Madrid tenemos un acuerdo preferencial para incorporar en prácticas alumnos de bioingeniería.
Surgen proyectos a los que apoyamos para la puesta en marcha empresas de los alumnos que los han diseñado
Surgen proyectos a los que apoyamos para la puesta en marcha empresas de los alumnos que los han diseñado. Nosotros nos reservamos el derecho de incorporar a nuestro bagaje asistencial al menos una idea al año. Tenemos un diagnóstico de las patologías mentales a través de máquinas que funcionaban según la forma de hablar o de escribir o de mirar de un posible paciente. Llevamos tres años con este sistema y hemos comprobado que es más preciso que nuestros psiquiatras. Contamos con trabajos en antirobóticas para distribuir la medicación en todos los rincones del organismo… Se trata de que lleguen innovaciones que puedan transformar el sistema.
Estamos poniendo en marcha un reto pactado con la Comunidad de Madrid. Se trata de Smart Health Center, que tiene el fin de aplicar todas las innovaciones a la práctica. Somos el hospital encargado de difundir esta iniciativa. Empezamos como centro de formación y experimentación en cirugía robótica. Estamos a punto de empezar la obra y estará asociado al biobanco regional de órganos y tejidos en Madrid que pretendemos impulsar conjuntamente. Es un campo de verdadera inteligencia artificial.
Estamos poniendo en marcha un reto pactado con la Comunidad de Madrid. Se trata de Smart Health Center, que tiene el fin de aplicar todas las innovaciones a la práctica
El Clínico San Carlos es uno de los hospitales que más ha apostado por la humanización de la sanidad, ¿han medido como ha cambiado la experiencia del paciente y los índices de satisfacción?
Nosotros fuimos el primer hospital en constituir el Comité de Pacientes después de un acuerdo con la Consejería ha cerca de cuatro años. Incorporamos a las asociaciones de pacientes y a nuestros órganos de dirección junto a atención primaria. Los pacientes han compartido decisiones. Nos interesa trabajar con sus experiencias y expectativas y ver cómo se van encontrando ambas con nuestros recursos, potencial y estrategias. Si en las encuestas de satisfacción los resultados son buenos, es consecuencia de esta integración.
El objetivo no es la pantalla, el fin es trabajar a medio y largo plazo para transformar nuestra organización interna y nuestros retos. Tenemos un plan estratégico, Clínico Visión 2025, que ha resultado de un trabajo intenso de reuniones. Nos comprometimos con los pacientes a publicarlo. Lo hemos hecho así en el panel de la puerta G que es el que más gente utiliza.
Ya no queremos pacientes que obedezcan, sino que aporten responsabilidad, conocimiento, ideas y trabajo. Seguro que mejorará en los próximos años si seguimos esa línea.
