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La Dra. Marta Sanchez-Celaya es la gerente asistencial de atención primaria en la Comunidad de Madrid. En estos momentos de la segunda ola de Covid-19, ha querido explicar a iSanidad la realidad del trabajo que están haciendo los profesionales de este nivel asistencial. Los cambios se están dando porque hay que readaptar el modelo por el problema del Covid-19. Sin embargo, Sánchez-Celaya insiste en que el proyecto presentado por la Comunidad de Madrid no es una cuestión coyuntural sino estructural.
¿Cómo ha cambiado la atención primaria en estos meses de pandemia? ¿Qué necesidades no cubiertas existen?
En estos meses la atención primaria realmente ha sufrido un cambio, yo me atrevería a decir que, casi radical. Hemos tenido que readaptarnos al modelo de trabajo que teníamos previo. Esto ha supuesto una implicación profesional de todos los centros, tanto sanitarios como no sanitarios, impresionante. Aparece una pandemia en febrero-marzo, en una situación asistencial que no conocíamos, con un virus que no conocíamos, que además nos hacía manejar información de una manera muy rápida y esto supuso readaptar nuestro modelo de trabajo. Primero priorizando fundamentalmente escenarios que protegían del contagio a los profesionales, pero también evitar la extensión del virus en la población.
En estos meses la atención primaria ha sufrido un cambio casi radical
Estamos hablando de una opción modelo “no presencial”, apostando por el domicilio y la atención telefónica. Hay que seguir de forma estrecha a todos los pacientes Covid-19 positivos. Pero sin olvidarnos de que nuestros pacientes son muchos más. Son también los pacientes crónicos, los que tienen una patología aguda, los que tienen un problema de salud urgente que tenemos que atender. Todo esto ha hecho que se reordenaran los circuitos de trabajo y que todos los profesionales en un momento y sobre todo en el momento crítico de marzo y abril, todos sumaran el objetivo de sacar el trabajo.
Fue increíble ver cómo todos sumaban en el trabajo en equipo, como todos hacían en el momento el esfuerzo máximo para sacar la atención, y cómo ese modelo de trabajo ha perdurado. También esto ha sido muy difícil, porque cambiar un método de trabajo muy consolidado durante muchos años a un modelo nuevo en el que hay muchas dudas y en el que va cambiando el escenario, se lo pone muy difícil al profesional; y esto también ha supuesto un coste importantísimo a la hora del trabajo diario y también del clima laboral.
La gerencia ya planteó hace más de un año un plan estratégico de atención primaria que era absolutamente necesario
La presidenta de la comunidad ha anunciado hace pocos días un plan de 80 millones de euros a tres años para reformar la atención primaria, ¿cuáles deben ser las principales líneas estratégicas para esa inversión?
La atención primaria venía de una situación en que se habían detectado áreas y necesidades de mejora. La gerencia ya planteó hace más de un año un plan estratégico de atención primaria que era absolutamente necesario. Un plan en el que se planteaba, además, de forma participativa con profesionales, sociedades científicas y colegios. Este plan estaba esbozado a primeros de año, pero se paró el desarrollo por la irrupción del Covid.
Hubo que replantear, y era una obligación y una necesidad, cómo podíamos impulsar la atención primaria en este contexto porque habíamos visto que teníamos necesidades de dos tipos: tanto organizativas como necesidades laborales. Cuando hablo de laborales me refiero a modelos de compensación profesional y también a ajuste de plantilla.
Realmente en un modelo de trabajo buscas un trabajo de equipo en el que cada profesional tiene un papel imprescindible, también hay que dimensionar cuántos profesionales hacen falta para poder sacar el trabajo de una manera adecuada. El plan, por lo tanto, que presenta la presidenta es un plan trabajado y diseñado desde la gerencia de atención primaria, en lo que se busca son las dos vías: la mejora en la situación retributiva y laboral de la atención primaria en diferentes perspectivas, y la mejora de las situaciones organizativas.
Atención primaria tiene necesidades de cambio organizativas y laborales
Es muy importante pensar que no solamente se tiene que hablar de números. De cómo hacemos el trabajo y de cómo lo optimizamos también hay que hablarlo. Todo esto lo que nos ha hecho es replantearnos el qué hacíamos, qué hacíamos bien, qué hacíamos menos bien, y qué podemos cambiar. Creo que tenemos que cambiar cosas y se lo debemos a los profesionales porque al final son ellos los que están en el día a día.
Son ellos los que tienen la presión en la puerta y estas últimas semanas han sido muy intensas para la atención primaria, que actuó en el pico epidémico, pero ahora especialmente después del pico epidémico y en esta segunda ola, o como lo queramos llamar. Ha hecho del real muro para la gestión del coronavirus. Y esto es importantísimo reconocerlo.
Uno de los apartados es el incremento de las plantillas, ¿tiene estimaciones del número de médicos y enfermeros que son necesarios?
La plantilla en atención primaria se construye bajo unos epígrafes, es decir, cuando uno plantea qué plantilla le hace falta, nos planteamos a qué tipo de población tiene que atender: si es una población más mayor o menos mayor; si la población tiene mayor o menor carga de enfermedad porque eso varía por zonas sanitarias; a cuánta población tiene que dar servicio ese centro de salud; y por ejemplo si hay muchos pacientes con nivel de intervención alto, que son los pacientes con mayor vulnerabilidad. En función de ese criterio se calculan las plantillas. El ajuste que ha hecho el plan de atención primaria ha tenido en cuenta todos estos factores para dimensionar las categorías profesionales en las que teníamos más problemas, la necesidad de un refuerzo de las mismas.
El plan de atención primaria anunciado por la presidenta Díaz Ayuso plantea el refuerzo estructural, es decir, creación de plazas vacantes
Contamos también con el plan Covid que desde julio ha intentado reforzar la atención primaria de una forma coyuntural, porque el plan lo que plantea, es el refuerzo estructural. Es decir, estamos hablando de la creación de plazas vacantes. Son nuevas plazas que tienen que cubrir con profesionales interinos. Esto también consolida el trabajo y lleva a una estabilidad que es clave para la atracción de plantilla. Es verdad que el plan Covid nos permitió contratar plantilla, pero nos ha sido muy difícil cubrir las plazas que teníamos previstas de medicina. Con lo cual, esto ha supuesto también un impacto en los centros de salud importante, de medicina y de pediatría.
Médicos de atención primaria no dejan de pedir un máximo de 30 pacientes al día con cita previa. En este contexto es difícil pero, ¿se puede conseguir este objetivo a largo plazo?
Confío y estoy convencida en que tenemos que conseguirlo porque al final para atender a la población de una manera adecuada tienes que tener unos tiempos de respuesta, unos tiempos que permitan hacerlo. Hablamos de 30, 21 en pediatría, cifras también en enfermería. Al final lo que tenemos que diseñar las agendas para que cada paciente, cada profesional, tenga el tiempo adecuado para la salud que le plantea la población.
Es verdad que, si miramos los datos de 2019, la media de atención en medicina está en 35 pacientes al día, pero esto es una media. Y las matemáticas son matemáticas. Esto varía por cada centro de salud y por cada zona asistencial. Se puede conseguir, pero se puede conseguir con dos variables: por un lado, la gestión de la plantilla, y, por otro lado, la reorganización del trabajo. Creemos que tenemos procesos que no son eficientes, que se pueden mejorar y que estos dos factores unidos nos pueden ayudar a conseguir el objetivo. Al final es poder trabajar en las condiciones adecuadas
Para atender 30 pacientes al día hace falta gestión de la plantilla y reorganización del trabajo
Y es un tema de seguridad del paciente también, es decir, si al problema de salud que tengo le dedico el tiempo adecuado, la cadena asistencial va a ser mucho más segura.
¿Cómo podemos aumentar la capacidad de decisión de los médicos y la deducción de las tareas burocráticas?
La capacidad de decisión tiene que ir vinculada a la capacitación científico-técnica y a la formación. Y en eso, la gerencia va a seguir apostando, y evidentemente la capacidad de decisión de un profesional de primaria va muy vinculado a la posibilidad de resolver problemas, y esto va vinculado a la capacidad de tener acceso a pruebas diagnósticas.
Es verdad que la gerencia de primaria hizo un despliegue de un plan de ecografía muy potente que alcanza ya toda la Comunidad, que se han ido dotando de herramientas como mapas o dermatoscopios, pero tenemos una asignatura pendiente que es el acceso a determinadas pruebas que todavía no son de acceso directo por la atención primaria y que tiene que ser resuelto en breve. Si resolvemos en primaria, evitaremos también hacer de vaso comunicante con el ámbito hospitalario.
No pueden estar en las consultas sanitarias procesos que no tienen que ser resueltos por estos profesionales
Y el tema de la desburocratización, que es algo que lleva muchos años de evolución y que cuesta mucho revertir. En eso también hay que ser autocríticos a la hora de resolver un problema, es clave. No pueden estar en las consultas sanitarias procesos que no tienen que ser resueltos por estos profesionales y se pueden hacer de otra manera. Al final lo que están detrayendo son tiempos asistenciales. Hay actuaciones que evidentemente tienen una parte de gestión, pero eso hay que acotarlo a lo mínimo, a lo que sea imprescindible por la categoría profesional.
No pueden estar en las consultas sanitarias procesos que no tienen que ser resueltos por estos profesionales
¿Qué porcentaje de casos de coronavirus está entrando en primaria? ¿Cuántos presentan síntomas y cuántos acaban derivados en el hospital?
Podemos hacer como un escenario de lo que ha ocurrido, un recuerdo histórico. En el pico pandémico el perfil del paciente también impactó en edades más altas de la población y más asociado a comorbilidad. Esto lo vimos en el informe que publicó la gerencia, trabajado de una forma excelente por la unidad de investigación de atención primaria que revisó todo lo que había ocurrido en el pico pandémico.
Vimos que, en ese momento por el perfil de población, primaria diagnóstico aproximadamente por encima del 80% de los casos, porque había casos que iban directamente al hospital por la gravedad de la situación. En esta evolución en el que el perfil del paciente cambia, los casos se agrupan en etapas un poco medias de la vida, con un perfil de gravedad diferente. Estamos por encima del 90% de diagnóstico. Realmente el diagnóstico de coronavirus lo está haciendo ahora mismo la atención primaria. En relación a la diferencia en el hospital, cambia desde el pico pandémico por la misma razón que estuvo, y ese informe sí lo refleja en un 10% de los pacientes atendidos. Y ahora aunque es un dato pendiente de consolidar, porque lo estamos revisando, estaremos en un 3%.
Primaria está diagnosticando por encima del 90% de los Covid positivos
¿Qué van a aportar los nuevos test rápidos de antígenos a la hora de la detección del coronavirus?
Rapidez, fundamentalmente rapidez. Por dos motivos: primero porque es un test que se realiza en el punto de atención, con lo cual, se agiliza mucho el proceso asistencial. Es decir, si tú tienes un paciente con sospecha en el centro de salud, le haces el test y es positivo, puedes iniciar todas las actuaciones que se concatenan con ese diagnóstico. Le da seguridad al profesional porque ya sabe que tiene un caso y cómo tiene que manejarlo. Y segundo, porque permite una información en ese momento muy potente y muy robusta al ciudadano.
Yo creo que ahora mismo es importante el diagnóstico, es importante el diagnóstico rápido, pero también es importante informar de forma muy ágil y muy robusta a la ciudadanía, a la población, y al paciente para que entienda lo que supone ese diagnóstico y cómo tiene que actuar respecto a su entorno. Creo que esos tests van a ayudar mucho a gestionar esta infección.
Los test de antígenos van a ayudar mucho a gestionar esta infección
¿Qué están aportando los profesionales sanitarios a esta crisis del Covid-19?
Todos los profesionales del centro de salud han sumado y han aportado en la gestión de esta crisis. Creo que dentro de la reordenación de los centros que he comentado, el papel de la enfermería ha sido un papel clave. El cómo han reorientado su trabajo y han apostado por el desarrollo máximo de sus competencias.
El papel de la enfermería ha sido clave, cómo han reorientado su trabajo y han apostado por el desarrollo máximo de sus competencias
La enfermería como garante de los cuidados, tiene que seguir siendo pilar de los cuidados. Tenemos que seguir avanzando en el desarrollo de este modelo de trabajo que nos permita sumar a la salud de la población. Pero todos los profesionales han sumado. Es decir, la reconversión de activaciones ha sido increíble; los auxiliares administrativos, que son la cara del centro de salud en la puerta de entrada han hecho un trabajo increíble. Todas las unidades de apoyo, sin olvidarme de ninguna, también han estado colaborando en la gestión, todos los perfiles no sanitarios que puede haber en un centro de salud, aparte de los sanitarios.
No me quiero olvidar de ninguno porque a veces parece que uno puede ser menos importante. Pero todos y cada uno de los profesionales de primaria han sido ejemplo de lo que se puede hacer. Y ejemplo de la buena primaria que se puede hacer.
