El libro 100 Medidas que mejoran el sector de la salud que presenta la semana que viene la Fundación Economía y Salud tiene la virtud del complicado consenso entre profesionales. Los 140 expertos que han participado en su elaboración lo convierten en una referencia para la mejora centrada en la calidad de los servicios. El libro ya se ha convertido en un referente para la mejora del Sistema Nacional de Salud por su defensa del Sistema y del Estado del Bienestar.
“Desde Abril de 1981 no ha habido un intento tan serio y global con medidas y acciones concretas para reformar nuestro modelo de salud como el que la Fundación Economía y Salud presenta el próximo 14 de Abril con este libro”, dice el presidente de la Fundación Alberto Giménez al referirse al trabajo que se ha hecho por la visión integradora de los distintos responsables de área y las líneas de conocimiento y experiencia que aportan los expertos.
Todas y cada una de las medidas que propone el texto han sido debatidas y consensuadas en función de la totalidad. La presentación y el trabajo previo se ha dividido en 12 mesas diferentes en las que los coordinadores, seleccionador por su experiencia y relevancia en sus sectores, han actuado de moderadores y generadores de propuestas.
Mesa 1. Integración sociosanitaria y humanización
Baltasar Lobato Beleiro
Médico de familia, master en Salud Pública por la Escuela Andaluza de Salud Pública. Actualmente Socio de Ernst & Young España, Responsable de Health and Life Sciences. Forma parte del Comité Científico de la Fundación Economía y Salud.
Conclusiones
En el fondo hay una falta de convencimiento de que una atención integrada, centrada en la persona, no solo es más eficiente y sostenible en el tiempo sino, que a la vez, es más humana. Hay dos líneas concretas de actuación como son la integración Socio Sanitaria entendida como foco en las voluntades, habilitar un marco que facilite y demostrar “caminando” y, en segundo lugar, la humanización de la Atención porque sí existe un movimiento decidido que puede acabar con la libre elección de centro, la creación de un modelo de evaluación 360º de necesidades, la puesta en marcha de grupos focales de pacientes en áreas sanitarias críticas (urgencias, UCI, cirugía, oncología, etc), el empoderamiento a los profesionales para que recopilen y divulguen buenas prácticas, implicar a los profesionales en la definición de estrategias y en su implantación, incluir más formación sobre humanización en colegios y universidades, trabajar este concepto en el ámbito paliativo y gestión de duelo, formar a los profesionales en habilidades de comunicación
Mesa 2. Empoderamiento y autocuidados del paciente y el ciudadano
Ignacio del Arco
Doctor en Ciencias Biológicas por la Universidad Complutense de Madrid, con más de quince años de experiencia profesional en distintas organizaciones que ahora desarrolla como socio de INFOBIOTIC, una pequeña empresa especializada en servicios de innovación, con proyectos en diferentes campos de investigación científica, transferencia de tecnología y desarrollo de negocio para soluciones relacionadas con la salud, la innovación centrada en el usuario, la evaluación del impacto social y tecnológico de la innovación, y en particular de productos y servicios para la vida independiente y el envejecimiento activo.
Conclusiones
Las personas deben estar en el centro mismo de cualquier proceso de diseño, planificación o prestación, aportando desde la perspectiva de su rol en el sistema como paciente, profesional, investigador, dependiente, familiar, etc.
Se debe facilitar el acceso de los ciudadanos y pacientes a sus datos digitales de salud, para poder conformar, acceder, auto-gestionar y descargar la “mochila” con información clínica relevante, datos de atención social, así como sus preferencias (alimentación, religión, testamento vital) y cualquier otro de interés para su propio bienestar y respeto a su dignidad.
Mesa 3. Potenciar la Atención domiciliaria multidisciplinar
Carlos Peña Laguna
Graduado en Enfermería. Especialista en Enfermería Geriátrica. Máster en Dirección y Gestión por la Universidad Europea de Madrid. Vocal del Comité Científico de la Fundación Economía y salud. Actualmente Director de Enfermería del Área de Salud IX del Servicio Murciano de Salud.
Conclusiones
La atención domiciliaria se posiciona como una estrategia clave para reorientar la asistencia optimizando recursos y estableciendo nuevos roles que permitan diseñar intervenciones más integrales, centradas en el ciudadano, que potencien la continuidad de cuidados y orientadas en función de los distintos niveles de complejidad. El domicilio es el núcleo potencialmente válido para dar respuesta a las demandas actuales y futuras, es más costo-efectivo y garantiza los mejores niveles de bienestar y calidad de vida, disminuyendo hospitalizaciones y desplazamientos a consultas innecesarios. Los expertos coinciden, como estrategia clave para conseguirlo, en la necesidad conseguir una transformación profunda de la atención primaria, tanto a nivel organizativo como funcional.
Mesa 4. Evaluación del desempeño e incentivos por resultados
Miguel Ángel Máñez
Economista y bloguero. Gestor sanitario desde el año 2001, tanto en áreas de compras y logística como en recursos humanos. Actualmente trabaja como director de recursos humanos del Hospital Universitario de Fuenlabrada, después de haber pasado por Toledo, Sagunto, Sant Joan d’Alacant, etc.
Conclusiones
Para la evaluación del desempeño e incentivos por resultados es necesario rediseñar los incentivos no monetarios e intrínsecos para potenciar el talento de los colaboradores, y arbitrar un sistema de incentivos asociado a la estrategia de la organización y elaborado con la participación de todos los profesionales.
Mesa 5. Flexibilización de la gestión, cambios legislativos y buen gobierno. Buena gestión y transparencia.
Carlos Mur De Viu
Doctor en Medicina, especialista en Psiquiatría , Master en Psiquiatría Forense, en Psicoterapia Integradora y en Gestión y Dirección de Instituciones Sanitarias. Director gerente del Hospital Universitario de Fuenlabrada desde septiembre de 2014, entre 2011 y 2014 lo fui del H. Psiquiátrico José Germain de Leganés.
Conclusiones
La gobernanza de un SNS con posibilidades requiere algo más que transparencia en su gestión. La toma de decisiones operativa por descentralizada, con directivos profesionalizados y alineados con el resto de profesionales logrará desencallar reformas necesarias. Se hace imprescindible un consenso político, social y mediático acerca de las bases indiscutibles de la Sanidad que deseamos. La innovación y la investigación serán piezas claves para el cambio, para pasar de “gasto sanitario” a “inversión en salud”
Mesa 6. Benchmarking y competencia interna para mejorar
Diego López Llorente
Licenciado en Odontología, Executive MBA especializado en la Gestión del Sector Salud y ha cursado el Programa de Dirección de Instituciones Sanitarias de IESE Business School y el SESCAM. Actualmente es consultor en SIGESA, participando en el desarrollo, implantación y comercialización de herramientas de Codificación, Agrupación y Análisis de datos procedentes del CMBD, con experiencia en el uso de algoritmos de agrupación de pacientes por GRD y explotación de indicadores de actividad, funcionamiento, mortalidad y calidad, para la medición del producto hospitalario y comparación de resultados. Asimismo es el responsable de la compañía para el mercado de América Latina.
Conclusiones
A tenor de las diferentes prácticas existentes en España en el ámbito de la comparación de resultados e indicadores procedentes de la actividad hospitalaria, se han propuesto una serie de medidas y reflexiones para el avance en el ámbito del benchmarking. Dada la cantidad de información de la que se dispone en los hospitales y el avance tecnológico, es posible que estén disponibles herramientas para el análisis y la comparación estos datos. También es necesario trabajar en la normalización, validación y depuración de estos datos para establecer una metodología de benchmarking a nivel nacional incluyendo a todos los agentes del sector (económicos, clínicos, provisores públicos y privados, etc.) y así fomentar un cambio de cultura en el que los datos se analicen para la toma de decisiones objetiva. Por otro lado se remarcó la idea de fomentar el benchmarking como un elemento que dote a los centros de la información necesaria para fomentar la competencia entre ellos y así identificar las mejores prácticas para fomentarlas, aprendiendo de los errores pasados. Por último se habló de la necesidad de la transparencia para crear un organismo nacional, liderado por el SNS que actúe a modo de “Observatorio de Resultados del SNS”.
Mesa 7. Evaluación exhaustiva de las tecnologías y desinversión
Jesús María Aranaz
Doctor en Medicina. Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública. Especialista en Medicina del Trabajo. Máster en Salud Pública. Máster en Gestión Gerencial Hospitalaria (EADA). Máster Internacional en Medicina Humanitaria. Actualmente es Jefe del Servicio de Medicina Preventiva y Salud Pública del Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid, Académico Correspondiente de la Real Academia de Medicina de la Comunidad Valenciana y colaborador de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) y de la Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente de la OMS, en materia
Conclusiones
Identificar la forma de trasladar a la práctica clínica y a la gestión sanitaria diaria la información de efectividad, adecuación y seguridad disponibles en la evaluación de las tecnologías sanitarias es un objetivo. La profesionalización de directivos y sus incentivos correctamente alineados para lograr mejores resultados en salud forman parte del futuro. Las medidas aplicables pueden ser tales como vincular la financiación y toma de decisiones en la eficiencia y efectividad; también que la evaluación sobre tecnologías sea vinculante y, además, establecer límites al uso de tecnologías que provocan daño y despilfarro.
Mesa 8. Las nuevas tecnologías como palanca de inversión en salud
José Rambla Lop
Manager en Accenture alineado al área de Health. 10 años de experiencia en consultoría de TI con especialización en el negocio de la sanidad pública y privada. Durante este tiempo ha desarrollado proyectos de sistemas clínicos y de transformación organizativa, especialmente con foco en la aplicación de tecnologías digitales para establecer y mejorar las formas de relación de las organizaciones sanitarias con sus usuarios y pacientes. Ingeniero en informática por la Universidad de Zaragoza y con gran interés personal por las tecnologías médicas, disfruta aplicando sus conocimientos en TI y el poder transformador de las mismas a la práctica de la sanidad.
Conclusiones
Las tecnologías de gestión y explotación masiva de datos se han destacado por su capacidad para atraer inversión al sector y, a su vez, son el punto sobre el que pivotan otras, como las relacionadas con los dispositivos de captación de datos clínicos y no clínicos (IoT) o con la gestión remota de pacientes.
Las disciplinas ligadas a la biología sintética -aplicadas a la sensorización interna, la administración precisa de medicamentos o el almacenamiento de datos en ADN.
Se considera que para conseguir superar las barreras para la inversión, y por tanto favorecer la adopción de estas tecnologías, hay que mejorar la comunicación que se realiza por parte de los agentes tecnológicos, adaptándola a gestores, inversores, profesionales y sociedad en general. También se ha determinado que es necesario realizar mejoras en el marco regulatorio y presupuestario para favorecer la creación de tecnología.
Mesa 9. Interoperabilidad entre los sistemas de información sanitarios
Ignacio Arnott
Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid y EMBA por la Escuela de negocios IESE (Universidad de Navarra). Vinculado al entorno de la salud desde hace algo más de 10 años en los que, como parte del equipo de Health de Accenture, he participado como consultor en diferentes proyectos tecnológicos y rediseño de procesos en diferentes ámbitos: administrativo, atención primaria, hospitalaria…
Conclusiones
Lo principal para conseguir que la interoperabilidad sea una realidad es fundamental “Avanzar, avanzar y avanzar…” Los expertos coinciden en que no debemos bloquearnos en buscar la solución perfecta y lo mejor para alcanzar las metas fijadas es avanzar poco a poco pero avanzar.
En este sentido, en el corto plazo es clave fomentar/perseguir el liderazgo estratégico en las organizaciones como palanca de transformación.
Mesa 10. Internacionalización del sector
Mónica Figuerola
Licenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid. Master en Gerencia y Dirección Hotelera por la Universidad Politécnica de Madrid. Directora General de Spaincares (Clúster Español de Turismo de Salud) y anteriormente Directora General de Turismo del Gobierno de la Rioja. Coordina el área de internacionalización de la Fundación Economía y Salud, es miembro de la Junta Directiva del Instituto para la Calidad Turística en España y, finalmente, es la Presidenta para ISO del grupo de trabajo internacional sobre “Servicios de Turismo de Salud”. Ha sido Consejera Delegada Ejecutiva de diversas sociedades públicas, Patrona en diversas fundaciones vinculadas a la promoción de la cultura y al desarrollo socio-económico del territorio y ha trabajado en firmas de consultoría internacional como PwC y en varias cadenas hoteleras como Barceló Hotels&Resorts.
Conclusiones
La internacionalización de la sanidad española debe ser un proceso natural para un sector que, a pesar de enfrentarse a numerosas dificultades, presenta unos niveles de innovación tecnológica, excelentes resultados clínicos y eficacia que lo convierten en referencia mundial. La consolidación del sector, los recortes en los conciertos públicos con las empresas privadas y el estancamiento de la demanda interna convierten a la internacionalización en una de sus mayores oportunidades de crecimiento y desarrollo. Sin embargo, la escasa involucración de los agentes públicos no contribuye a elevar esos niveles. Existe una clara falta de colaboración entre las empresas del sector a la hora de generar sinergias y alianzas para optimizar la apuesta internacional. Falta de una generación de profesionales con el perfil adecuado para abordar este reto. Sobre todo, a nivel de conocimiento de idiomas extranjeros y, de aproximación cultural a los pacientes internacionales. No existe la prioridad de la internacionalización del sector en la agenda política.
Habrá que poner el foco, en la construcción de un nuevo paradigma, que situé a España a la cabeza en la atracción de pacientes internacionales crónicos y seniors, además de, poner en valor la súper especialización médica; aprovechando siempre los nuevos canales de captación como las soluciones tecnológicas desarrolladas dentro del campo de la “e-Health”.
Mesa 11. Innovación y sostenibilidad
Carlos Alberto Arenas Díaz
Médico Especialista en Salud Pública. Gerente del Área IX de Salud de la Región de Murcia. Vicepresidente de la Fundación Economía y Salud. Gerente de más de 8 hospitales públicos en más de 25 años de carrera en la Gestión Sanitaria.
Conclusiones
Usar la compra de medicamentos por resultados y por valor. Potenciar las centrales de compras. Dimensionar plantillas en función de carteras adaptadas a la necesidad de cada área sanitaria. Tener planes de eficiencia energética en todos los centros sanitarios. Implantar las estrategias de “no hacer”; reducir o eliminar lo superfluo de la actividad clínica, en todos los centros sanitarios. Monitorizar las tasas de entradas en lista de espera quirúrgica; los criterios de inclusión en lista de espera de las principales patologías deben ser consensuados con las Sociedades Científicas. Seguir desarrollando la gestión clínica para aumentar la participación del profesional en la mejora de la eficiencia.
Mesa 12.La aportación de la industria a la innovación y sostenibilidad del sistema sanitario
Antonio Burgueño Jerez
Licenciado en Economía de Empresa y Marketing por la Washington City University y Master en Gestión de Instituciones Sanitarias por la Universidad Autónoma de Madrid. Participó en el equipo que desarrolló el Modelo Alzira desde la Compañía Adeslas y su puesta en funcionamiento, asumiendo el cargo de director de Marketing, calidad y formación del hospital de la Ribera. Como consultor ha estado vinculado al desarrollo, puesta en funcionamiento y gestión de otros proyectos de colaboración público-privada (Torrejón, Torrevieja, Burgos, Vinalopó…). Director del Proyecto Impulso de Gestión de Riesgos para la gestión de la seguridad del paciente.
Conclusiones
Todo el sistema sanitario es en sí misma una potente industria que presta servicios asistenciales a los ciudadanos o clientes, según el ámbito en el que estemos. Y en ella intervienen diferentes actores.
Las empresas tecnológicas y farmacéuticas, cada vez menos divididas y separadas por cada vez menos líneas que se vienen desdibujando por alianzas y trabajo conjunto para colaborar en aportar al sector prestador. En definitiva, más y mejores soluciones tanto en procesos logísticos, integración de procesos para una mayor colaboración en busca de eficiencias y por si mismas aportar mayor valor añadido al paciente o cliente de manera directa.
..Redacción
