El Colegio de Médicos de Barcelona acaba de hacer público el Documento de posición de la Junta de Gobierno del CoMB sobre la situación de la Atención Primaria y propuestas de mejora, resultado del trabajo participativo que se inició a principios de mayo, en el que han tomado parte más de ciento cincuenta médicos, todos ellos referentes de la Atención Primaria. El objetivo de este proceso de reflexión, que culminó con un encuentro de profesionales el 18 de mayo en la sede del Colegio, ha sido poner en común, debatir y, finalmente, formular propuestas concretas de mejora, algunas de las que podrían ponerse en práctica a corto y medio plazo y, incluso, en algunos casos, sin incrementos presupuestarios.
La Atención Primaria de Catalunya es una pieza clave del sistema sanitario público. Es un elemento fundamental para la cohesión social, en el que trabajan más de 15.000 profesionales altamente cualificados, pero, sin embargo, está en crisis desde hace años. Una crisis que se ha ido agravando por la falta de un presupuesto adecuado y, en consecuencia, por la reducción drástica de las inversiones y de las retribuciones de los profesionales sanitarios, así como por la pérdida de puestos de trabajo.
La Junta de Gobierno del Colegio de Médicos de Barcelona considera que la situación a la atención primaria ha llegado a un punto crítico y la señal más evidente es el desgaste y el malestar que, de manera completamente justificada, expresan profesionales que trabajan. La Junta hará llegar el Documento de posición de la Junta de Gobierno del CoMB sobre la situación de la Atención Primaria y propuestas de mejora al Departamento de Salud y a responsables de instituciones sanitarias y de sindicatos, con el objetivo de que sirva para impulsar los cambios que necesita la atención primaria en nuestro país.
El documento especifica cerca de 40 medidas y alerta de que cualquier plan o estrategia para mejorar la atención primaria debe partir de unas condiciones necesarias:
- Incremento significativo de la asignación presupuestaria para la atención primaria (tender a las recomendaciones internacionales que sitúan el gasto adecuada en atención primaria en al menos un 20% del gasto sanitario)
- Planes de estabilización del personal y políticas de contratación que pongan fin a la precariedad laboral
- Promoción y apoyo de los liderazgos profesionales a los cargos de responsabilidad.
- Cambios organizativos que permitan la capacidad real de compra, la gestión de listas de espera, etc.
- Apuesta por la autonomía y por la implicación en la gestión de los profesionales.
Propuestas
En cuanto a la organización
- Optimizar la estructura organizativa del ICS. Hay que evolucionar hacia una estructura de gestión más flexible, participativa y descentralizada.
- Descentralizar las decisiones y apostar por la participación de los profesionales en el establecimiento de los objetivos y en la organización del trabajo.
- Los Equipos de Atención Primaria (EAP) no deben depender de cargos de gestión ligados a hospitales.
- Acercar la gestión a los médicos de primaria. Suprimir las Unidades de Gestión de Atención Primaria (UGAP y UGEAP), que agrupan la gestión de dos o tres EAP y que producen distanciamiento entre el órgano de gestión y el día a día de los centros
En cuanto al entorno y las condiciones laborales
- Erradicar la precariedad laboral en los nuevos contratos.
- Aplicar medidas de fidelización para los médicos para garantizar la continuidad asistencial.
- Aplicar medidas de flexibilidad para facilitar la conciliación. Con equipos más flexibles y autónomos la conciliación es más factible.
- Mejorar y aumentar los tiempos de dedicación a los pacientes: con más profesionales o con más horas por parte de los médicos que estén dispuestos a hacerlas.
- Facilitar y promover el acceso a la formación médica continuada debidamente acreditada.
- Cubrir el 100% de las sustituciones.
- Compensar económicamente la sobrecarga asistencial o el aumento de horas de trabajo, en caso de que no se puedan cubrir las suplencias.
- Desarrollar elementos de promoción profesional. Dar un tratamiento diferencial a los profesionales a lo largo de su carrera profesional.
- Apostar por modelos organizativos que permitan la asunción de riesgos y la promoción profesional.
- Reformular las DPO o complementos de retribución variable.
- Compensar la falta de médicos de familia en las zonas rurales o semirurales con un incentivo económico.
- Equiparar, en cuanto a retribuciones, la especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria en el resto de especialidades. El sueldo base de los residente de medicina de familia es actualmente menor.
- Hacer más atractiva y prestigiar la especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria desde las universidades.
En cuanto al presupuesto de la atención primaria y el presupuesto de los EAP
- Mejorar la asignación presupuestaria para la atención primaria pasando del 16% actual al 20-25% ideal.
- Incrementar el presupuesto de forma proporcional a las necesidades de la atención primaria.
- Homogeneizar las condiciones de contratación de los equipos por parte del CatSalut. Establecer las firmas de contratos entre el CatSalut y los EAP de forma directa y transparente, con indicadores de resultados evaluables.
- Ofrecer un presupuesto finalista para uso exclusivo del EAP ligado al cumplimiento de unos objetivos pactados previamente.
- Disponer de presupuestos reales y ajustados a las necesidades de la población asignada (nivel socioeconómico y patologías).
- Participación de los médicos de primaria en las decisiones sobre la financiación de la atención primaria. Participar en la asignación del presupuesto de los EAP a partir de indicadores socioeconómicos y de índices de comorbilidad.
- Dotar de autonomía los EAP para gestionar el presupuesto. El presupuesto se asignará directamente al equipo, no a las gerencias territoriales con integración hospitalaria, en el caso del ICS, ni a los consorcios hospitalarios. Los EAP de consorcios sanitarios públicos son cautivos de los grandes hospitales que absorben su presupuesto.
- Mejorar la flexibilidad de las partidas presupuestarias. El funcionamiento del presupuesto por capítulos es muy rígido. No hay posibilidad de mover las partidas para cubrir otras necesidades.
- Adecuar la cartera de servicios de la atención primaria en el presupuesto. Las prestaciones no pueden aumentar mientras el presupuesto va bajando.
En cuanto a la autonomía de gestión
- Capacidad del EAP para autoorganizarse en un marco y con unos objetivos y presupuesto.
- La autonomía profesional comienza por la gestión de las propias agendas de los profesionales. El profesional asume el compromiso de atender a sus pacientes con calidad y dedicando el tiempo necesario, también de garantizarle accesibilidad, es decir, de hacerlo en el plazo adecuado para su demanda.
- Simplificar muchos procesos burocráticos que no aportan valor a la gestión clínica y que limitan el tiempo dedicado a la consulta.
- Retirar el visado para las recetas de aquellos productos que ya han sido prescritos.
- Dar autonomía a los equipos que lo soliciten con incentivos reales que se puedan reinvertir en la mejora de los equipos y de los profesionales. Transferir el riesgo a cambio de autonomía.
- Elección de los directores de los EAP por parte de los profesionales. Los directores deben ser líderes aceptados y no deberían desligarse de la asistencia.
- Establecer una limitación de los mandatos del director de EAP.
- Si la atención primaria es la puerta de entrada del sistema sanitario, debe tener capacidad de compra de la atención secundaria y de las pruebas complementarias.
- Capacidad de intervenir en las listas de espera de derivaciones a la atención secundaria y en las exploraciones complementarias. Los EAP deben poder decidir si asumen la gestión de estas derivaciones, deben tener una asignación directa por estos conceptos y tienen que encontrar la fórmula de colaboración más accesible y eficiente en su territorio. Los EAP de consorcios sanitarios públicos también deben poder derivar a otros hospitales, además del de referencia.
- Disponer del 100% de la lista de consultas externas y poder decidir quién se visita al hospital. Disponer del 50% de la lista para pruebas complementarias.
- Establecer nuevas formas de compra de servicios intermedios más transparentes.
- Participar en el diseño de las rutas asistenciales. La atención primaria debe tener capacidad de decisión de qué servicios y qué tipo de relación debe tener con el proveedor
