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En gestión sanitaria el concepto “valor en salud” debe sustituir a “volumen de actividad”

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La evolución sociodemográfica y epidemiológica vivida en los últimos años ha generado la aparición de nuevos problemas de salud, mucho más complejos y diversos y, por tanto, una mayor demanda de asistencia sanitaria. A esto hay que añadir los nuevos avances sociales que han aportado nuevos enfoques y soluciones a los problemas sanitarios, teniendo presente la innovación tecnológica, así como el aumento de las expectativas del paciente. El resultado es un entorno cambiante e incierto, unido a una situación de dificultad económica y a un momento de crisis del modelo asistencial.

La III Reunión de Gestión Sanitaria de SEDISA Hoy ya es futuro ha recogido una selección de los Trabajos Fin de Máster sobre innovación en gestión y liderazgo.

La complejidad del modelo asistencial que hoy necesitamos exige adaptarse a un nuevo perfil de paciente, mucho más informado y exigente, más complejo desde el punto de vista clínico y que, además, reclama su empoderamiento”, explica la Dra. Carmen Rodríguez Pajares, directora médica del Complejo Asistencial Universitario de Burgos. “Para ello, es necesario organizar una oferta de servicios flexible y orientada a las nuevas necesidades, donde conjugar la complejidad técnica y tecnológica de muchos procesos, con el objetivo de alcanzar la eficiencia unida a resultados en salud”.

Es importante identificar nuevos marcos organizativos que permitan trabajar el término valor en salud en todos los procesos del Sistema Sanitario

Sin duda, el orientar la sanidad en función del valor obtenido en vez de en función del volumen de actividad que se produce, entendiendo como valor en salud la consecución de mejores resultados finales a partir de los recursos disponibles y/o empleados, conlleva una nueva forma de gestionar, desde la innovación. “Es importante identificar nuevos marcos organizativos que permitan trabajar el término valor en salud en todos los procesos del Sistema Sanitario, analizando estrategias que permitan liderar con visión y excelencia, teniendo presente la innovación”, añade la directora médica del Complejo Asistencial Universitario de Burgos. “Es lo que se ha denominado pasar de un ‘Estado gestor’ a un ‘Estado garante’ en todas sus definiciones: macro-gestión (política sanitaria), meso-gestión (centros sanitarios) y micro-gestión o gestión clínica (profesionales de la salud o clínicos)”.

En esta evolución necesaria del modelo sanitario hacia marcos organizativos que permitan trabajar el término valor en salud, es fundamental tener presentes los nuevos mercados sanitarios y contar con directivos de la salud profesionalizados con las competencias directivas que se requieren para liderar la transformación y la evolución. En palabras de Juan Santafé, responsable corporativo de Agendas Médicas en el Grupo Quirónsalud, que ha presentado el trabajo Nuevos mercados sanitarios, estrategia, marketing y comunicación como motor de crecimiento, “el sector sanitario está inmerso en una evolución estructural que genera nuevos mercados sanitarios. Estos nuevos mercados tienen que hacer frente a cambios en la oferta y demanda sanitaria, por lo que se deben ayudar de la estrategia, el marketing y la comunicación para conseguir un sistema sanitario basado en el valor, sostenible, responsable y eficiente”.

El futuro de la gestión sanitaria se orienta para ser sostenible, responsable y eficiente

Desarrollo de competencias directivas
Junto a la formación y la experiencia, la profesionalización de los directivos de la salud requiere del desarrollo de competencias directivas. “Entrenar y desarrollar competencias directivas es un proceso complejo de adquisición de hábitos y conductas, en un contexto determinado y con capacidad de producir resultados y logros”, afirma Juana Mateos, de la Subdirección General de Humanización de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, que ha presentado el trabajo Liderar con visión, inspiración e integridad: una propuesta de desarrollo de las competencias directivas.

La mayoría de los cursos de formación que se ofrecen aportan teoría sobre la competencia, pero no la desarrollan

Las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que permiten alcanzar el éxito en la tarea que se realice, una combinación de características demostrables del directivo (conocimientos, habilidades y actitudes) que facilitan un adecuado desempeño de su liderazgo. Pero, en palabras de Mateos, “la mayoría de los cursos de formación que se ofrecen aportan teoría sobre la competencia, pero no la desarrollan. El concepto de desarrollo está ligado a la transferencia de lo aprendido en el trabajo, de forma que la capacitación en competencias debe ser un proceso organizado, planificado y evaluable en el que el entrenamiento experto será el proceso de aprendizaje.

En esta línea, Juana Mateos ha propuesto un modelo de desarrollo de las competencias para el liderazgo de directivos de la meso-gestión o mandos intermedios. Se trata de un proceso sistematizado y secuencial de desarrollo, basado en los modelos del aprendizaje significativo y vivencial de los adultos. “Será conducido por los directivos de los mandos intermedios, que ejercerán un liderazgo pedagógico con las personas de su equipo”, explica. “Se reconoce el papel del jefe como modelo y entrenador del desarrollo de las personas a su cargo. Las competencias directivas se perfeccionan y desarrollan en el día a día, resolviendo las situaciones y retos que plantea la función directiva, en el contexto cambiante y de manera compartida, en un equipo interdisciplinario”.

La evolución estructural del sector sanitario está generando nuevos mercados sanitarios que deben apoyarse en el marketing y la comunicación

Pero desarrollar competencias implica cambios de comportamientos y, a este respecto, el desarrollo de nuevas competencias y de los comportamientos exigidos no se consigue con acciones más o menos puntuales o inconexas, sino que requiere un proceso coherente y estructurado de desarrollo directivo que debe iniciarse con un riguroso diagnóstico del estado actual de las competencias y los nuevos comportamientos que se requieren. Por este motivo, “este tipo de procesos de desarrollo deben tener como secuencia: autodiagnóstico, co-diagnóstico, análisis de resultados, diseño del plan de desarrollo, programa líder-coach (sesiones de coaching), práctica, soporte social, seguimiento y evaluación”, concluye.