Cristina Cebrián
Jennifer Casado (Fotografías)
La omnicanalidad, entendida como una estrategia de comunicación que mejora la relación entre las compañías y sus interlocutores a través de diferentes canales interrelacionados, “es un tema apasionante” que está cambiando la forma de trabajar en los departamentos de marketing y, más concretamente, en el ámbito de la industria farmacéutica. Aun así, ésta “debe entenderse en profundidad para no confundirla con cualquier uso de los canales digitales”.
Así se puso de manifiesto en el marco del primer Communis “Liderar en áreas estratégicas, ¿cómo desafiar al mercado?”, organizado por iSanidad y en el que participaron los directores de Marketing y Unidad de Negocio de AstraZeneca, BeiGene, Boehringer Ingelheim, Daiichi Sankyo y Novartis.
Javier Velasco (Daiichi Sankyo): “Debemos trabajar para entender cómo cambiamos la mentalidad más tradicional de un marketing más concentrado en el push a uno más cercano al pull”
En concreto, Javier Velasco, director de la Franquicia de Cáncer de Mama de Daiichi Sankyo, señaló que la omnicanalidad es una decisión estratégica “que requiere de una gran inversión por parte de la compañía, así como de sistemas y de generación de contenido”.
También es fundamental que las empresas definan adecuadamente para qué quieren utilizar la omnicanalidad, “ya que no tiene por qué ser necesaria, puede depender del porfolio o del momento del ciclo de vida del producto”, advirtió Velasco. Asimismo, insistió en que, como industria, “debemos trabajar para entender cómo cambiamos la mentalidad más tradicional de un marketing más concentrado en el push a uno más cercano al pull, ya que es nuestra audiencia la que decide qué consume, cómo lo consume y cuándo lo consume”.
Irene León (Novartis): “Uno de los retos en torno a la omnicanalidad es la tendencia a poner a la compañía en el centro, sin tener en cuenta todos los canales externos que ya son utilizados por los especialistas”
Por otro lado, uno de los dilemas que surgen en torno a la omnicanalidad y que reflejó en este Communis la responsable del Área Terapéutica de Inmunología de Novartis, Irene León, es la tendencia “a poner a la compañía en el centro, sin tener en cuenta todos los canales externos que ya son utilizados por los especialistas”. Ante esto, la experta insistió en que la industria farmacéutica debe “tener una mirada más abierta y colaborativa hacia la omnicanalidad”.
Socios de referencia para los sanitarios
Uno de los objetivos del sector farmacéutico es aportar valor y ejercer como “socio de referencia para el profesional sanitario”, tal y como indicó Carlos Navarro, responsable del Área de Vacunas e Inmunoterapias de AstraZeneca España.
Carlos Navarro (AstraZeneca): “La omnicanalidad ofrece una alternativa que antes no teníamos, pero hay que seguir trabajando para que funcione de forma plena”
Para alcanzar esta meta, se necesita “diálogo, colaboración y una búsqueda incesante de sinergias para entender y generar experiencias con el profesional sanitario”. En este sentido, Navarro coincidió con sus compañeros en que la omnicanalidad “ofrece una alternativa que antes no teníamos, pero hay que seguir trabajando para que funcione de forma plena”.
Para Óscar Ibarra, director de la Franquicia de Enfermedades Cardio-renal-metabólicas en Boehringer Ingelheim, la clave está en “cómo aportar valor a los profesionales sanitarios y a los pacientes mediante la omnicanalidad”, pero entendida no solo desde un aspecto digital, sino “como todos los canales mediante los cuales podemos llegar al profesional sanitario”, añadió Ibarra.
Óscar Ibarra (Boehringer Ingelheim): “La clave está en cómo aportar valor a los profesionales sanitarios y a los pacientes mediante la omnicanalidad”
En el caso de BeiGene, Yasmine Belmejdoub, directora de Marketing en España y Portugal, explicó que actualmente se encuentran “en fase de exploración” y de entender cómo funciona la omnicanalidad. Asimismo, Belmejdoub planteó el reto de la especificidad que hay en España, ya que, dependiendo de las organizaciones, “algunas creen en la omnicanalidad y otras no”.
Desde su experiencia, la portavoz de BeiGene matizó que en el ámbito hospitalario sí que existe “mucha interacción con los profesionales y esto es una suerte de cara al acceso a información, mientras que, en otros países europeos, como Reino Unido, apenas interactúan con los médicos y los gestores”.
Yasmine Belmejdoub (BeiGene): “En el ámbito hospitalario sí que existe mucha interacción con los profesionales y esto es una suerte de cara al acceso a información”
La inteligencia artificial, aliada de la omnicanalidad
La inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una gran aliada de las compañías a la hora de implementar estrategias de omnicanalidad. Mediante su uso, se puede llegar a transformar la interacción con los clientes y se consiguen optimizar algunos procesos logísticos.
En el sector farmacéutico, la aplicación de la IA puede ser muy útil para “acelerar el proceso de generación de contenidos y servicios con el fin de que la audiencia los consuma de la forma que considere más oportuna”, comentó Javier Velasco. En esta línea, Óscar Ibarra explicó que en Boehringer Ingelheim la IA “juega un papel muy importante para manejar los diferentes canales, ofrecer diversas opciones y guiar a las personas en base a las recomendaciones que nos ofrece”. También recordó que la IA “está para ayudar, pero siempre es la persona la que decide en último término”.
Otro de los desafíos de la omnicanalidad es conseguir estructurar toda la información de la compañía para entender mejor al cliente y conocer sus necesidades
Otro de los desafíos de la omnicanalidad es conseguir estructurar toda la información de la compañía para entender mejor al cliente y conocer sus necesidades. “En nuestro caso, hemos apostado por los customer journeys para conocer qué información necesitan en cada momento y a través de qué canal”, explicó la responsable del Área Terapéutica de Inmunología de Novartis, Irene León. Además, añadió que trabajan con herramientas de IA que “nos aportan valor y nos ayudan en este proceso, pues son capaces de planificar en base al éxito de acciones previas”.
Dentro del ámbito sanitario también se observan casos de éxito en el uso de la IA. Según Yasmine Belmejdoub, “estamos viendo ejemplos en el área de hematología, pero consideramos que debe ampliarse el uso de la IA también con respecto a la omnicanalidad dentro de las compañías”.
Marketing y Unidad de Negocio como nexo entre departamentos
Dentro de la labor que ejercen las áreas de Marketing y Unidad de Negocio de las compañías farmacéuticas, se encuentra el hecho de ser “punto de unión” entre departamentos como Medical Affairs o Regulatory. Para Irene León, de Novartis, “conforme nos acercamos al profesional sanitario, se hace más evidente que nuestra función actúa como punto de unión entre departamentos y que es necesario liderar con objetivos comunes”. Sin embargo, reconoció que alcanzar esta alineación con áreas funcionales y departamentos, “es uno de los aspectos fundamentales y complejos de mi rol”.
Para Javier Velasco, “ejercer de nexo entre diferentes departamentos de la compañía es la belleza de nuestra función, es el punto de encuentro entre las diferentes perspectivas y responsabilidades”
Para Javier Velasco, de Daiichi Sankyo, “ejercer de nexo entre diferentes departamentos de la compañía es la belleza de nuestra función, es el punto de encuentro entre las diferentes perspectivas y responsabilidades”. Pero coincidió con Irene León en que se necesitan más esfuerzos y seguir evolucionando “para evitar que lleguen a existir dinámicas que hagan que los departamentos trabajemos en silos”.
Al hilo de esto, Carlos Navarro, de AstraZeneca, sostuvo que “es importantísimo asegurarnos que esos silos no tengan cabida en nuestra empresa” porque cohesionar los esfuerzos entre compañeros “nos hace muy eficientes a la hora de entender las oportunidades que nos brinda la innovación sanitaria”. En AstraZeneca España trabajan de manera cross-funcional y colaborativa, fruto también “del liderazgo que brinda nuestro presidente, Rick R. Suárez. Nuestra responsabilidad, por tanto, es velar porque esta filosofía, que tantos beneficios reporta al funcionamiento de la compañía, siga intacta”.
Ese trabajo cross-funcional mejora “cuanto más cerca estamos del paciente”, indicó Óscar Ibarra, de Boehringer Ingelheim. En cambio, continuó, “si nos vamos alejando del paciente, entran en juego otros intereses que no van enfocados a llevar soluciones terapéuticas y, por ende, nos alejan de nuestro propósito. Esto depende mucho de la cultura de la propia empresa”.
Yasmine Belmejdoub: “Como sector tenemos una gran responsabilidad: todos tenemos o tendremos familiares que podrán ser pacientes y este es el principal objetivo que debe estar detrás de la industria”
Desde Boehringer Ingelheim ya están trabajando con el Departamento de Registros y Ensayos Clínicos desde el principio del proceso, “incluso a nuestros equipos de producción farmacéutica. Es una manera de transmitir y vivir nuestro propósito”, tal y como aseguró Ibarra.
Por su parte, Yasmine Belmejdoub, de BeiGene, insistió en que “es muy importante dar ejemplo y no sólo predicar con él”. Así, en esta compañía, al ser más pequeña, mantienen “una organización muy horizontal en la que todos hacemos de todo y donde este ejercicio de alinearnos nos resulta más sencillo”.
Como reflexión final, Belmejdoub concluyó que, como sector, “tenemos una gran responsabilidad: todos tenemos o tendremos familiares que podrán ser pacientes y este es el principal objetivo que debe estar detrás de la industria”.
