Anuario iSanidad 2024
Antonio Burgueño Jerez, director del Proyecto Venturi
El año 2024 ha sido decisivo para profundizar en los análisis que iniciamos en 2023. Si el primer año se centró en estudiar los recursos y la actividad en los procesos asistenciales, este año se ha puesto el foco en entender el porqué de los resultados observados. El principal indicador sigue siendo las listas de espera, que representan la incapacidad del sistema para responder a la demanda.
ES IMPORTANTE RESALTAR EL IMPACTO DEL CONTEXTO POLÍTICO EN LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL
Aunque pueda parecer un factor ajeno, los años con procesos electorales generan una incertidumbre que afecta tanto a la gestión de recursos como a la continuidad de políticas. En 2024, no se celebraron elecciones, y tampoco se espera que las haya en 2025. Este aparente periodo de estabilidad podría ser una oportunidad para avanzar en reformas necesarias, aunque debemos mantenernos cautos: en política, nada es definitivo.
En esta reflexión revisamos los objetivos planteados en 2023 y proponemos un cambio de enfoque para 2025: más que buscar soluciones puntuales, el sistema debe centrar los esfuerzos en entender los parámetros que determinan los resultados del sistema, como es el de las listas de espera. Esto debe ser el pilar de los planes estratégicos.
REVISIÓN DE LOS OBJETIVOS DE 2023 Y APRENDIZAJES CLAVE
El primer objetivo es la teleconsulta en atención primaria, apostando por la teleconsulta como herramienta para regular la presión asistencial en atención primaria. Este objetivo no solo no se ha cumplido, sino que hemos retro cedido. En 2022, el 40% de las consultas eran telemáticas; en 2023, esta proporción cayó al 30%. Esto muestra que no basta con proponer soluciones; necesitamos un análisis profundo de las barreras, como la falta de aceptación por parte de pacientes y profesionales o la ausencia de incentivos claros.
El primer objetivo es la teleconsulta en atención primaria, apostando por la teleconsulta como herramienta para regular la presión asistencial en atención primaria
El segundo es el análisis de recursos en función de la demanda en atención primaria. Es decir, realizar un estudio en cada zona para ajustar los recursos disponibles a la demanda real, dejando de planificar únicamente en base a la población. Este análisis no se ha llevado a cabo, al menos no a nivel nacional ni de forma publicada.
A pesar de una reducción del 7,5% en la actividad asistencial respecto a 2021, el número de profesionales sigue siendo el más alto de los últimos años. Esto evidencia la urgencia de analizar si los recursos incrementados durante la pandemia son real mente necesarios o si podrían redistribuirse de forma más eficiente.
Más que buscar soluciones puntuales, el sistema debe centrar los esfuerzos en entender los parámetros que determinan los resultados del sistema, como es el de las listas de espera
También está la resolución en primeras consultas, con el objetivo de Incrementar la proporción de primeras consultas resueltas hasta superar el 40% para reducir la lista de espera. Este objetivo se ha convertido en prioritario. Si se quiere evitar diagnósticos tardíos y tratamientos más complejos, se debe garantizar que los pacientes accedan a un diagnóstico rápido. De no lograrse, las listas de espera seguirán creciendo exponencialmente, aumentando el riesgo para los pacientes y el coste para el sistema.
El cuarto es la optimización del rendimiento quirúrgico, con la meta de incrementar un 10% el rendimiento de los quirófanos del ámbito público. Este objetivo sigue siendo insuficiente. Para abordar las listas de espera quirúrgicas, especialmente aquellas con demoras superiores a seis meses, el incremento debería situarse en torno al 15%. Esto requiere un análisis exhaustivo de la organización, tiempos muertos y eficiencia en la programación.
Asimismo, está el relativo a las urgencias extrahospitalarias. El objetivo es mejorar la resolución en los call centers y puntos de emergencias mediante inteligencia artificial (IA) y estructuras organizativas adecuadas. Pero, aunque la tecnología está disponible, su implementación es desigual y todavía insuficiente para asegurar una atención ágil y eficiente en todo el territorio.
La disparidad en tiempos de espera entre comunidades autónomas pone en evidencia la necesidad de un plan común
El sexto objetivo es la equidad en tiempos de espera, basado en garantizar igualdad de acceso en los tiempos de espera entre comunidades y dentro de ellas. Este objetivo sigue siendo una asignatura pendiente. La disparidad en tiempos de espera entre comunidades autónomas pone en evidencia la necesidad de un plan común y métricas nacionales de seguimiento.
OBJETIVOS CONCRETOS PARA 2025: CAMBIAR EL ENFOQUE
Dado que los objetivos anteriores no se han alcanzado plenamente, es necesario replantear el enfoque hacia una estrategia basada en el análisis de las causas estructura les de las listas de espera y otros problemas asistenciales.
Los principales objetivos para 2025 serían varios. Primeramente, analizar los determinantes de las listas de es pera, realizando un estudio integral para identificar los factores que generan listas de espera, tanto en atención primaria como especializada e incorporando herramientas de análisis predictivo y machine learning para modelar escenarios y proponer soluciones específicas.
También, reformular la atención primaria, impulsando la teleconsulta mediante incentivos claros y formación, con el objetivo de alcanzar al menos un 40% de consultas telemáticas y rediseñando la planificación de recursos en función de la demanda real, asegurando la optimización de profesionales según las necesidades.
En tercer lugar, priorizar la resolución en primeras consultas, implementando protocolos para que al menos el 50% de las consultas de especialidades sean primeras, reduciendo así las listas de espera acumuladas. Otro punto es aumentar el rendimiento quirúrgico, incrementando un 15% la actividad quirúrgica mediante medidas de eficiencia, optimización y mayor aprovecha miento de quirófanos.
Asimismo, posicionar las urgencias extrahospitalarias como eje estratégico, consolidando los sistemas de IA para mejorar la toma de decisiones en call centers, asegurando una resolución ágil y eficiente de emergencias.
CONCLUSIÓN
El año 2025 debe marcar un cambio de paradigma: dejar de buscar soluciones rápidas y apostar por entender las causas estructurales de los problemas asistenciales. Esto no es una “lista de deseos”, sino una necesidad urgente que debería estar en el centro de los planes estratégicos del sistema sanitario. Sólo así podremos garantizar un sistema más eficiente, equitativo y adaptado a las necesidades reales de la población.
