Juan Pablo Ramírez
Gabriela Vázquez Vegas (fotografía y vídeo)
La renovación tecnológica, la compra pública basada en valor, la interoperabilidad y la colaboración público-privada constituyen algunos de los principales desafíos para modernizar el Sistema Nacional de Salud. Unas prioridades recogidas en el Informe Communis MedTech que, según Raquel Yotti, comisionada del Plan para la Salud de Vanguardia, coinciden plenamente con la hoja de ruta del Perte.
El informe de conclusiones de Communis MedTech identifica una serie de prioridades como compra basada en valor, interoperabilidad, renovación tecnológica, inteligencia artificial y colaboración público-privada. ¿Hasta qué punto cree que estas prioridades coinciden con la hoja de ruta del Perte para la Salud de Vanguardia?
En el Plan Estratégico Salud de Vanguardia para el periodo 2025-27, estas prioridades han quedado bien reflejadas. A través de este programa intentamos utilizar la ciencia y la innovación como una palanca para mejorar la salud de la población española y también para crear oportunidades de crecimiento económico en España. Por tanto, la interoperabilidad y la salud digital son pilares estratégicos del programa de Salud de Vanguardia.
Es además un programa de colaboración público privada. En los últimos años, hemos visto que es la única manera de poder avanzar a la velocidad que necesitamos. La medicina de precisión es otro de los pilares estratégicos del programa. Cuando hablamos de renovación tecnológica, nos permite hacer una medicina más precisa, que podamos diagnosticar antes y generar valor, con el fin de mejorar las capacidades que tiene el sistema de salud para atender a la población.
“La interoperabilidad y la salud digital son pilares estratégicos del programa de Salud de Vanguardia”
La compra pública basada en valor aparece como una de las principales prioridades identificadas por el sector. ¿Qué grado de implantación tienen actualmente estos modelos en el SNS y cuáles son las principales barreras para extenderlos?
A lo largo de los últimos años y gracias también a los fondos Next Generation, no solamente al Perte, hemos podido innovar en modelos de compra. Inveat planteó modelos de compra centralizada liderados por el Ingesa. Se están ejecutando con mucho éxito modelos centrados en criterios que van más allá del precio y que incorporan calidad, el impacto en profesionales y en pacientes, la sostenibilidad y la eficiencia, entre otras cuestiones. Tenemos buenas experiencias, algunas muy maduras. Y sin embargo, existen aún barreras: de fragmentación en nuestro sistema o de capacidad de evaluación.
Existen ya ejemplos de modelos de compra pública basada en valor, ¿cómo deben avanzar en los próximos años para que pese más el valor que el precio en los procesos de contratación?
Existen una serie de oportunidades. A través del nuevo Real Decreto de evaluación de tecnologías sanitarias, tenemos una enorme oportunidad para mejorar la evaluación antes de los procesos de compra. En segundo lugar, creo que tenemos una oportunidad vinculada al fomento de la participación de los profesionales y los pacientes, con un concepto que también está incluido dentro de los objetivos del Perte, que es la medicina participativa. Si incluimos la experiencia y las necesidades de los profesionales y de los pacientes desde el primer momento, es mucho más probable que hagamos una compra basada en valor con mayor calidad. El tercero es la digitalización. El Espacio Nacional de Datos de Salud nos va a permitir recopilar esos datos de vida real y orientarlos para el diseño de políticas públicas. Y una política pública fundamental es la política de compra.
“Se están ejecutando con mucho éxito modelos centrados en criterios que van más allá del precio y que incorporan calidad, el impacto en profesionales y en pacientes, la sostenibilidad y la eficiencia, entre otras cuestiones”
Las compañías advierten del riesgo de encontrarnos con un problema de obsolescencia del parque tecnológico en una década, ¿qué puede aportar el Perte ante este escenario?
El Perte y los fondos de recuperación Next Generation nos han dado dos enseñanzas. La primera, que cuando existe colaboración, todo funciona mejor. Los procesos son más ágiles y somos capaces de modernizar nuestras capacidades.
La segunda es que no podemos esperar a unos fondos extraordinarios que vengan a salvarnos de una situación que se venía acumulando durante muchos años y que estaba basada en la falta de planificación y en la falta de inversión estratégica. Necesitamos planificar año a año y la tecnología es una inversión estratégica. Por tanto, los servicios de salud de las comunidades autónomas tienen obligatoriamente que tener unos planes de inversion. Si los comparten los vinculan con las innovaciones que estamos desarrollando en nuestro propio país, vamos a ser mucho más competitivos, pero no podemos dejarlo al albur de la futura existencia de unos fondos extraordinarios.
Las compañías defienden un modelo de colaboración basado en corresponsabilidad y resultados compartidos. ¿Hacia dónde debe evolucionar la relación entre Administración e industria en la próxima década?
La colaboración en el modelo del Perte es multiministerial, multisectorial, y en la que además se incorporan las patronales del sector farmacéutico, biotecnológico, de salud digital, de tecnología sanitaria y también los profesionales y asociaciones científico-técnicas. No podemos llegar al momento de compra sin que hayamos hecho la planificación conjunta de necesidades y de capacidades que tiene el sector para poder aportar. No fueron los fondos lo más importante del plan de recuperación, sino estos nuevos modelos de colaboración, de diálogo y de planificación estratégica que nos tienen que ayudar a preparar el futuro.
“No fueron los fondos lo más importante del plan de recuperación, sino estos nuevos modelos de colaboración, de diálogo y de planificación estratégica que nos tienen que ayudar a preparar el futuro”
Las empresas participantes coinciden en que la fragmentación de sistemas y la falta de integración de datos siguen limitando el despliegue de tecnologías digitales, inteligencia artificial y modelos asistenciales conectados, ¿coincide con este diagnóstico? ¿Cómo está trabajando el Perte en este sentido?
Cuando arrancamos el Perte en 2021, identificamos la necesidad de transformación digital del Sistema Nacional de Salud como una de las primeras prioridades. Por tanto, coincido en que aquí había que trabajar y hay que seguir trabajando, pero también creo que es interesante ver todo lo que hemos evolucionado a lo largo de los últimos cinco años. Se han desplegado casi 900 millones de euros en la estrategia de salud digital del Sistema Nacional de Salud, en el plan de transformación digital de la atención primaria, en el plan de salud digital personalizada, entre otros.
Hemos puesto en marcha iniciativas como Únicas, un programa orientado a enfermedades raras pediátricas, que es un ejemplo de colaboración entre diferentes comunidades autónomas. Nuestro índice de madurez digital y de interoperabilidad ha avanzado muchísimo y desde luego estamos por encima de la media de la Unión Europea. Hay aspectos en los que temenos que continuar trabajando. El Ministerio de Sanidad ha lanzado el plan de inteligencia artificial para el sistema nacional de salud y además ha creado una dinámica de colaboración entre comunidades autónomas y con el liderazgo de la comunidades autónomas.
“Se han desplegado casi 900 millones de euros en la estrategia de salud digital del Sistema Nacional de Salud, en el plan de transformación digital de la atención primaria y en el plan de salud digital personalizada”
El plan es tremendamente interesante y muy innovador. Hay que seguir invirtiendo, pero también sabiendo que estamos en una posición de liderazgo en Europa y que además estamos avanzando a una velocidad que resulta muy interesante para el despliegue de estas tecnologías digitales y de tecnologías híbridas que combinan desarrollos de inteligencia artificial y tecnología sanitaria.
La medición de resultados en salud es una de las bases de la compra basada en valor. ¿Es posible avanzar en esa medición sin resolver antes la fragmentación de los sistemas de información?
Está todo relacionado. Si consideramos departamentos estanco cada servicio de salud es muy difícil que podamos tener una suficiente calidad de dato, para poder analizar antes de la compra y después de la compra el impacto en vida real que tienen las tecnologías sanitarias u otros productos innovadores, creo y citaba la estrategia de salud digital como un ejemplo que estamos avanzando hacia una cooperación entre los diferentes servicios de salud tremendamente interesante, las tecnologías de la información y otras tecnologías que están transformando nuestro sistema de salud, están siendo elementos habilitadores para esa colaboración, pero los nuevos modelos de evaluación de tecnologías también van en esa dirección. Todos somos conscientes del riesgo de la fragmentación. Llevamos hablando de ello varias décadas, pero creo que ahora estamos en el camino de empezar a desfragmentar, de comenzar a compartir datos, experiencias y también buenas prácticas a nivel de compra y de utilización de tecnología sanitaria.
