Redacción
Fotografía: Ana Fernández Agüero
Fernando Banegas (Vídeo)
El lanzamiento de innovación en la industria farmacéutica ha dejado de concentrarse en el momento de la comercialización para convertirse en un proceso estratégico más amplio. La preparación comienza años antes y continúa después de la llegada del tratamiento al mercado. Anticipar las necesidades del sistema sanitario, identificar barreras, generar evidencia y trabajar de forma transversal son ya elementos determinantes para facilitar la adopción de nuevas terapias.
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Esta evolución del modelo de lanzamiento centró el primer encuentro de la tercera edición de los Ciclos Communis de iSanidad que reunió a responsables de Marketing y Unidad de Negocio de cuatro compañías farmacéuticas. Los participantes coincidieron en que el lanzamiento debe entenderse como un proceso continuo, que exige tomar decisiones y construir una propuesta de valor desde fases cada vez más tempranas. Cada uno pone el foco en diferentes elementos, desde la identificación anticipada de necesidades hasta la generación de datos en práctica clínica real.
Ìngrid Pallàs, product team lead en Bayer Iberia, explicó que la industria ha adelantado considerablemente el momento en el que comienza a preparar una innovación. «Tradicionalmente asociábamos el lanzamiento de un medicamento al momento en que obtenía precio y llegaba al mercado, pero afortunadamente esa visión ha evolucionado. Hoy el trabajo comienza mucho antes, incluso antes de determinadas autorizaciones, preparando todos los elementos necesarios para maximizar el valor que la innovación puede aportar tanto a los pacientes como al sistema sanitario».
Pallàs destacó que este trabajo temprano requiere conocer la necesidad médica que pretende cubrir la innovación. También señaló la importancia de analizar las barreras de profesionales sanitarios, hospitales, centros asistenciales y pacientes. Esta visión debe permitir identificar dónde puede generarse un valor diferencial y construir desde el inicio una narrativa coherente sobre la aportación de la innovación.
Ìngrid Pallàs (Bayer): «La narrativa debe ser muy sólida para explicar con claridad qué necesidad no está suficientemente cubierta en el abordaje actual y cómo la solución que proponemos puede aportar valor a pacientes y sistema sanitario»
Miguel Cobo, franchise head hematology en BeOne Medicines, coincidió con Pallàs en la necesidad de comenzar mucho antes del acceso efectivo al mercado. Puso el acento en definir desde el principio el papel de la compañía, las barreras previsibles y su contribución al paciente y al sistema.
«El valor ya no reside únicamente en poner un tratamiento eficaz a disposición de los profesionales y los pacientes. También implica acompañar al paciente a lo largo de todo su recorrido asistencial y colaborar para que el sistema esté preparado para incorporar la innovación en las mejores condiciones posibles», afirmó Cobo.
La estrategia de lanzamiento se adelanta
Javier Vieites, director de la unidad de negocio de neurología en Lundbeck Iberia, situó la anticipación en un entorno cada vez más exigente para las compañías farmacéuticas. Señaló que los estándares de evaluación habían aumentado y que las innovaciones necesitaban propuestas más sólidas y preparadas desde fases tempranas.
Vieites explicó que esta realidad obliga a definir cuanto antes el espacio terapéutico, el valor de la innovación, las expectativas de financiación y la evidencia necesaria. Esta anticipación estratégica permite llegar al momento del lanzamiento con una propuesta más madura y preparada para responder a las necesidades del entorno. También consideró que la diferenciación depende tanto del tratamiento como de la relación de la compañía con el sistema sanitario y de su experiencia en el área terapéutica.
Javier Vieites (Lundbeck): «Para que esa propuesta sea realmente diferencial, es fundamental trabajar sobre objetivos compartidos y con equipos multidisciplinares»
Pallàs coincidió con Vieites en la necesidad de adoptar una perspectiva transversal. Defendió que las distintas funciones deben superar enfoques compartimentados y trabajar alrededor de una prioridad común: comprender el área terapéutica, anticipar las necesidades del entorno, maximizar el valor del producto y responder a las necesidades reales del sistema sanitario.
El lanzamiento continúa después de la comercialización
Jorge Pérez, director comercial de especialidades en Daiichi Sankyo, destacó que la evolución del lanzamiento ha ampliado el proceso tanto hacia las fases anteriores como posteriores a la comercialización. «La ventana de oportunidad tras el lanzamiento de una innovación es cada vez más reducida y se desarrolla en un entorno crecientemente competitivo. Por ello, la anticipación y la planificación estratégica se han convertido en factores críticos de éxito».
Pérez explicó que esta situación ha llevado a colaborar con los equipos de I+D mucho antes. El objetivo era preparar la llegada de la innovación e identificar con antelación las necesidades y barreras del sistema.
También puso el foco en la evidencia posterior a la comercialización. Según el responsable de Daiichi Sankyo, profesionales sanitarios y autoridades reguladoras requieren cada vez más datos en condiciones reales de práctica clínica. Esto obliga a mantener el seguimiento, la generación de conocimiento y la demostración de valor durante todo el ciclo de vida del tratamiento.
Jorge Pérez (Daiichi Sankyo): «El verdadero éxito no consiste únicamente en introducir un nuevo tratamiento, sino en generar un impacto real en los resultados en salud y contribuir a mejorar la atención de los pacientes»
Del lanzamiento al valor para el sistema sanitario
Los cuatro participantes coincidieron en que esta evolución también amplía la aportación de la industria más allá de poner una innovación terapéutica a disposición del sistema. Miguel Cobo defendió una relación más próxima con el proceso asistencial y con sus protagonistas. Además, explicó que esta aproximación incluye una colaboración más estrecha en ámbitos como el diagnóstico y una mayor proximidad a pacientes y profesionales.
Ìngrid Pallàs compartió esta visión. «Siempre hemos hablado de situar al paciente en el centro, pero eso implica ir más allá de aportar una terapia o nuestro conocimiento». La responsable de Bayer vinculó este objetivo a la colaboración con pacientes, profesionales sanitarios, reguladores, responsables de acceso y decisores.
Miguel Cobo (BeOne Medicines): «Queremos desempeñar un papel cada vez más activo en todo el proceso asistencial y formar parte de la solución, no actuar como un agente externo al sistema»
Todos los participantes coincidieron también en la importancia de seguir explotando el potencial de los datos para generar evidencia y demostrar el valor de la innovación a lo largo de todo su ciclo de vida. En este sentido, destacaron especialmente las posibilidades que ofrecen los datos de práctica clínica real para conocer mejor el desempeño de los tratamientos, mejorar la toma de decisiones y adaptar las estrategias conforme se genera nueva evidencia. También señalaron el potencial de la inteligencia artificial para optimizar el análisis de la información, siempre ligado a avances en interoperabilidad, protección de datos y capacidad del sistema para transformar esos datos en conocimiento útil.
Javier Vieites puso especialmente el foco en las posibilidades que ofrece La información procedente de la práctica clínica real. «Nunca habíamos tenido tantas posibilidades para analizar datos de práctica clínica real y extraer conocimiento de ellos. Esto representa una oportunidad extraordinaria para acelerar la llegada de la innovación a los pacientes, optimizar la toma de decisiones y conocer mejor el desempeño de los tratamientos en condiciones reales», señaló.
Las intervenciones de Pallàs, Cobo, Vieites y Pérez mostraron así una evolución del lanzamiento farmacéutico y del trabajo de las áreas de marketing y unidad de negocio hacia un modelo más anticipatorio, estratégico, transversal y vinculado al recorrido asistencial. La preparación comienza cada vez antes y se prolonga más allá de la comercialización, con una estrategia que debe evolucionar a medida que cambian las necesidades del sistema y se genera nueva evidencia. Anticipar, alinear a los equipos y demostrar valor durante todo el ciclo de vida se consolidan, así como elementos clave para facilitar la incorporación de la innovación a la práctica clínica.
