Dr. Luis Cabeza Osorio, presidente de la Sociedad de Medicina Interna de Madrid y Castilla-La Mancha (Somimaca)
La calidad de un sistema público de salud no debe medirse únicamente por la excelencia de sus centros de referencia ni por la tecnología disponible en los grandes hospitales. Su verdadero examen se produce cuando una persona que vive en un municipio rural, en una comarca alejada o en la periferia de una gran ciudad enferma y necesita atención. Si recibe una respuesta tan segura, oportuna y resolutiva como la que obtendría en un gran complejo urbano, el sistema funciona. Si su código postal condiciona el acceso, los tiempos o la continuidad de los cuidados, la igualdad proclamada deja de ser una realidad.
Este desafío tiene características distintas, pero una raíz común, en Castilla-La Mancha y en la Comunidad de Madrid. Castilla-La Mancha afronta una extensa dispersión geográfica, una baja densidad de población en numerosas áreas y mayores distancias hasta determinados recursos sanitarios. Madrid, pese a su elevada concentración urbana, también debe asegurar el equilibrio entre sus grandes hospitales y los centros comarcales o periféricos, que atienden a poblaciones crecientes, heterogéneas y cada vez más envejecidas. En ambos territorios, la medicina interna desempeña una función decisiva como elemento vertebrador del hospital y como garantía de una atención integral.
La medicina interna sostiene la equidad
Los internistas atendemos a personas, no a órganos aislados. Esta perspectiva resulta especialmente valiosa en una sociedad en la que aumentan la longevidad, la multimorbilidad, la fragilidad y la polifarmacia. Una proporción creciente de los pacientes ingresados no presenta un único problema, sino varias enfermedades que interactúan entre sí, condicionantes sociales y funcionales y un riesgo elevado de descompensación. Su atención exige conocimiento clínico, capacidad para priorizar, coordinación entre especialidades y continuidad después del alta.
Esa versatilidad convierte a la medicina interna en una especialidad estratégica para cualquier hospital y, de manera singular, para los hospitales comarcales. Allí donde no es posible disponer de todas las especialidades durante las veinticuatro horas, el internista aporta una gran capacidad resolutiva ante la mayoría de los procesos médicos agudos del adulto y coordina el acceso a recursos más especializados cuando son necesarios. Además, participa en la atención compartida con servicios quirúrgicos, en las unidades de continuidad asistencial, en la hospitalización a domicilio, en la atención al paciente crónico complejo y en la relación con atención primaria.
Por eso, cuando falta un internista en un hospital comarcal no se pierde solamente una plaza en una plantilla. Se debilita una red completa de cuidados. Aumentan las dificultades para organizar guardias, mantener consultas específicas, desarrollar alternativas a la hospitalización convencional o acompañar a otros servicios. El resultado final puede ser una menor capacidad de respuesta precisamente en los lugares en los que el sistema necesita profesionales polivalentes, estables y comprometidos con el territorio.
Una jubilación no es solo una vacante
En los próximos años se jubilará una parte relevante de los médicos que hoy sostienen nuestros servicios. Esta evolución demográfica es conocida y, por tanto, no debería sorprendernos. Sin embargo, conocer un problema no equivale a haberlo planificado. La formación de un especialista requiere muchos años; no puede improvisarse cuando la vacante ya se ha producido ni resolverse mediante medidas coyunturales.
Además, una jubilación no representa únicamente una reducción numérica. Con cada profesional que se retira puede desaparecer un patrimonio difícil de cuantificar: experiencia clínica, conocimiento de los circuitos del hospital, liderazgo de equipos, vínculos con atención primaria y una forma de resolver situaciones complejas adquirida durante décadas. El relevo generacional debe permitir que ese conocimiento se transmita. Para ello necesitamos periodos de convivencia entre generaciones, programas de mentoría y una planificación de plantillas que anticipe las salidas, en lugar de limitarse a reaccionar ante ellas.
Los centros que ya tienen dificultades para cubrir plazas serán los primeros en sufrir una planificación insuficiente. La escasez aumenta la carga asistencial y dificulta todavía más incorporar y retener especialistas. Debemos actuar antes de que la falta de profesionales se traduzca en desigualdad asistencial.
Formar más no basta si no sabemos retener
Adecuar la oferta de plazas MIR a las necesidades reales es imprescindible, pero no suficiente. Incrementar la capacidad formativa sin mejorar las condiciones de incorporación puede convertir nuestros hospitales en excelentes lugares para aprender de los que, sin embargo, los profesionales se marchan al terminar la residencia. El objetivo no puede limitarse a producir especialistas: debemos conseguir que quieran desarrollar aquí su carrera.
Retener talento exige estabilidad laboral. El encadenamiento de contratos breves, la incertidumbre sobre el futuro y la dificultad para consolidar un proyecto de vida penalizan especialmente a los médicos jóvenes. Una plaza en un hospital comarcal será más atractiva si ofrece continuidad, posibilidades reales de desarrollo y criterios transparentes de reconocimiento profesional. La fidelización no comienza con un incentivo puntual al final de la residencia, sino con la experiencia cotidiana durante los años de formación y con la credibilidad de la propuesta que hacemos después.
Los incentivos económicos pueden ser útiles en puestos de difícil cobertura, pero no bastan por sí solos. Deben acompañarse de estabilidad, formación y reconocimiento. Trabajar en un hospital comarcal no puede percibirse como una renuncia curricular, sino como una práctica clínica exigente y de enorme impacto social.
Un proyecto profesional completo
Los médicos jóvenes no eligen solamente un contrato; eligen un proyecto. Quieren saber si podrán asumir responsabilidades de forma progresiva, participar en decisiones, desarrollar un área de interés y acceder a docencia e investigación. Por ello, cada servicio debería ofrecer itinerarios profesionales claros, con objetivos, mentoría y evaluación, evitando que el crecimiento dependa exclusivamente de la iniciativa individual o del tiempo libre.
La docencia y la investigación no son lujos reservados a los hospitales terciarios. Es necesario proteger tiempo dentro de la jornada, facilitar la participación en redes multicéntricas y apoyar metodológicamente a los profesionales de centros con menor infraestructura. La cooperación entre hospitales debe permitir compartir sesiones, proyectos, rotaciones y conocimiento sin obligar a abandonar el territorio para progresar.
Una alianza entre generaciones y territorios
Desde la Sociedad de medicina interna de Madrid y Castilla-La Mancha asumimos que las sociedades científicas también debemos contribuir. Nuestra responsabilidad no se limita a organizar actividades formativas. Debemos escuchar a residentes y especialistas jóvenes, detectar barreras, promover redes de mentoría y trasladar a las administraciones propuestas basadas en la realidad de los servicios.
En Somimaca trabajamos para aumentar la presencia de la especialidad en la universidad, reconocer la investigación y facilitar oportunidades formativas. Nuestras becas para rotaciones externas permiten completar competencias y evitan que la capacidad económica personal determine el acceso a experiencias de calidad. También queremos impulsar proyectos compartidos entre territorios, hospitales y generaciones. Esta alianza debe asegurar una transmisión ordenada de conocimiento y liderazgo.
Planificar hoy para no lamentarlo mañana
La respuesta exige una estrategia estable. Las administraciones deben elaborar mapas de necesidades por especialidad y territorio, incorporar las previsiones de jubilación e identificar puestos de difícil cobertura. Los hospitales deben ofrecer planes de acogida, desarrollo y fidelización; las universidades, mostrar la realidad de la Medicina Interna; y las sociedades científicas, conectar profesionales e impulsar formación.
El relevo generacional no es un asunto interno de la profesión médica. Afecta directamente a la seguridad, la accesibilidad y la sostenibilidad del sistema. Tampoco es un problema exclusivo del medio rural: cuando un hospital comarcal pierde capacidad, toda la red se resiente, incluidos los grandes centros que reciben más derivaciones y pacientes que podrían haber sido atendidos cerca de su domicilio.
Necesitamos médicos jóvenes que encuentren en la Medicina Interna una carrera estimulante y que puedan desarrollarla con estabilidad, reconocimiento y futuro en cualquier territorio. Necesitamos también preservar la experiencia de quienes han construido nuestros servicios y facilitar que la transmitan. Si actuamos ahora, el cambio generacional puede convertirse en una oportunidad para modernizar la asistencia, reforzar la continuidad y estrechar la cooperación entre niveles y hospitales. La sanidad rural y comarcal no necesita una medicina de segunda, sino profesionales de primera con medios, tiempo y un proyecto al que vincularse. Garantizarlo es una responsabilidad compartida y una decisión de país.
