..Elena Santa María.
..Cristina Cebrián (Fotografías y vídeo).
Tradicionalmente en España, siempre que ha habido un cambio de gobierno en las comunidades autónomas han cambiado los equipos directivos de salud. El presidente de SEDISA, Joaquín Estévez, cree que estos puestos deberían ser técnicos y no políticos. La elección de un gerente debe hacerla el consejero, pero atendiendo a criterios de publicidad, mérito y capacidad. En una entrevista con iSanidad ha comentado esta y otras cuestiones.
Acaba de finalizar el 21º Congreso Nacional de Hospitales, ¿qué balance hace?Como presidente de una de las dos sociedades que lo organiza y que somos propietarios de dos terceras partes del congreso, yo tengo que hacer un balance muy positivo. Pero lo más positivo es que en las encuestas que hemos hecho y en los inputs de título personal que recibimos de los asistentes, todo el mundo ha quedado muy satisfecho. Primero por el número de asistentes, casi 3.000. 300 ponencias, 1.000 comunicaciones.
Y para mí es un orgullo que haya 130 empresas del sector sanitario o que trabajan una parte de su actividad en el sector sanitario. Creo que no hay ningún congreso en este país que cuente con el apoyo de 130 empresas: españolas, multinacionales, solamente de ámbito europeo. Y lo mismo empresas de construcción que se dedican a hospitales, que de comunicación, que de tecnologías de la información, todas las farmacéuticas, todas las tecnológicas. Es un foro de encuentro importante.
Para mí es un orgullo que haya 130 empresas del sector sanitario o que trabajan una parte de su actividad en el sector sanitario
Y que te lo inaugura el presidente de la Comunidad y la presidenta del Congreso de los Diputados en funciones es un orgullo para nosotros. Nos han apoyado todas las autoridades sanitarias de Galicia y del Ayuntamiento de Santiago, la Diputación. En ese aspecto, un éxito como foro de encuentro.
Como conocimiento científico, la idea de la innovación y de hacer seis áreas temáticas relativas a los diferentes aspectos de la innovación. Y el contenido de las ponencias y conferencias ha sido bueno. También ha sido novedoso en otras experiencias de comunicación y de exposición. De buenas prácticas que se hacen en el sistema sanitario que se hacen en nuestro país. Hemos contado también con varios ponentes extranjeros cualificados. La jornada precongresual fue de éxito. Y hemos presentado varios documentos importantes de consenso en los que han trabajado los socios de SEDISA junto con otras sociedades científicas en los meses anteriores al congreso.
Tras las elecciones autonómicas, ¿le preocupa el cambio de gerentes que se avecina?
Sobre todo me preocupa porque sé que va a ocurrir. Es como saber que estás yendo hacia el precipicio pero no puedes evitar ir hacia delante. Todos los partidos políticos de este país cuando han gobernado en una comunidad autónoma y pierden el gobierno, el partido que entra, cambia todos los equipos directivos. A veces, el cambio en la elección de un gerente, está motivado porque muchos de esos directivos son políticos. Pero cuando el directivo no es político y es un gestor experto en dirigir empresas sanitarias, sean hospitales o sean centros de salud, y además ocupa un puesto técnico de nivel medio, creemos que esa persona debe ser cesada si no cumple su plan de gestión. Si no cumple sus objetivos, si tiene unas cifras económicas y asistenciales ineficientes. Pero no por el albur político.
Cuando el directivo es un gestor experto en dirigir empresas sanitarias debe ser cesado si no cumple su plan de gestión. Pero no por el albur político
Pero en mi experiencia, por supuesto lo han hecho el PP y el PSOE cuando uno ha sucedido al otro. A veces incluso, cuando es el mismo partido pero cambia de consejero. Ha ocurrido también en otras comunidades autónomas, por ejemplo, con Coalición Canaria en Canarias. Esa excesiva politización es mala para el funcionamiento del sistema. Y además, para los profesionales sanitarios que sufren esos cambios es un descrédito de los políticos que les administran.
¿Qué criterios deben influir en la elección de un gerente?
Alguna vez me ha preguntado algún consejero si lo que queremos es elegir desde SEDISA a los gerentes y directores. No, el consejero o el director general del servicio de salud es el que tiene que elegir a sus directivos, porque es el que administra con la confianza que le han dado los ciudadanos. Lo que pasa es que tiene que elegir a los preparados técnicamente, y hacer una convocatoria pública a la que se puedan presentar diferentes candidatos en condiciones de igualdad, publicidad, mérito y capacidad, como dice la Constitución. Y como dice el Estatuto del funcionario público. Como dice la lógica, aparte de la legislación.
Dentro de eso, que se haga un proceso selectivo con un tribunal que seleccione a los mejores. Por ejemplo, que ese tribunal pueda proponer una terna y luego ya el consejero de salud elija el más adecuado. Es decir, respetamos el principio de confianza y de discrecionalidad, pero aspiramos al principio de igualdad.
La elección de un gerente debe hacerse mediante una convocatoria pública a la que se puedan presentar diferentes candidatos en condiciones de igualdad
Hay comunidades autónomas que han sacado adelante su propia ley de profesionalización. ¿Hasta qué punto esto está haciendo avanzar hacia la profesionalización de la gestión? ¿Qué comunidades están más avanzadas?
Hay 17 modelos de salud y 17 legislaciones. Pero si todas cumpliesen el estatuto de la función pública, prácticamente tendrían la guía para poder seguir en una homogeneidad estos principios que hemos comentado. Un ejemplo muy positivo es Castilla y León, porque está haciendo convocatoria pública de todos sus puestos directivos, y en los tribunales estamos representados los directivos. Seamos nosotros u otra sociedad, siempre hay un vocal en el tribunal que garantiza una cierta independencia. Y un rigor a la hora de elegir.
Luego hay comunidades que hacen convocatoria pública o que tienen previsto hacerlas. Que más o menos también le da un marchamo de libertad de presentación de los candidatos. Para nosotros había un ejemplo ideal en Madrid, la Ley del Buen Gobierno, que salió en diciembre de 2011. Es una ley en la que pudimos intervenir en su redacción y que la apoyaban PP, PSOE y Ciudadanos y que a Podemos también le parecía bien en ciertos aspectos y no se opuso a ella. Para nosotros iba a dar un marchamo de credibilidad y era el ejemplo a seguir.
¿Cuál es el problema? Que después de año y medio no se ha desarrollado. No se ha hecho el reglamento y no hemos notado prisas en ponerla en marcha. Nuestra esperanza es que ese modelo Madrid de nombramiento de directivos que sobre el papel es muy positivo, se pueda extender a otras comunidades y sobre todo como timón, como banderín de enganche, la próxima legislatura, gobierne quien gobierne en Madrid, la aplique.
Nuestra esperanza es que ese modelo Madrid de nombramiento de directivos que sobre el papel es muy positivo, se pueda extender a otras comunidades
Se habla mucho de modelos de gestión pública y privada. Se ha polarizado un poco el debate. ¿Qué puede aprender la gestión pública de la privada y viceversa?
Yo he trabajado en la privada y en la pública. A mí lo que me desespera es el debate. Porque un modelo no es malo o bueno en sí mismo. Y que haya un partido que defiende un modelo y otro que lo ataca solo por el apellido que tiene o por la denominación no me parece lo positivo. Lo positivo sería medir los resultados. Medir el impacto en la salud de los ciudadanos y ver qué modelo era positivo y comparar los diferentes modelos.
Me parece de intereses partidistas los debates que atacan o defienden unos modelos u otros como que es la panacea. Si el gestor es bueno, el modelo es positivo. Y si el gestor aplica las ventajas de ese modelo, hará que su centro sea eficiente, que cumpla el plan de gestión, que mejore los resultados en salud de la población asignada a ese centro sanitario, etc.
¿Qué pueden aplicar uno y otro? Los presupuestos de la pública son insuficientes. Y el gestor de la pública, lo que busca es cumplir lo mejor posible sus indicadores económicos y asistenciales. Sabiendo que ya va a generar un déficit, porque el presupuesto se deriva del histórico de los años anteriores, y con el encarecimiento de la farmacia o de la tecnología por la aparición de nuevos fármacos o de nuevas tecnologías, siempre es un presupuesto falso en cuanto a que no es realista. Y va a ser insuficiente, porque arrastra un déficit de un año para otro. El objetivo no es el beneficio económico, sino producir más asistencia sanitaria.
Los presupuestos de la pública son insuficientes. Y el gestor de la pública lo que busca es cumplir lo mejor posible sus indicadores económicos y asistenciales
La sanidad privada lo que busca es producir más asistencia sanitaria por tener cada vez más clientes, pero además para el empresario, tiene que buscar un beneficio económico. Ese beneficio económico no es amplio. Los márgenes de beneficios son pequeños. No es que ser el dueño de un centro privado te vaya a enriquecer por ley, todo es muy complicado. Hay que hacer mucho esfuerzo en todos los aspectos para captar clientes, y con lo que a veces pagan las compañías, tampoco se cumplen todos los gastos en algunos procesos.
El gestor de la privada trabaja con más realismo la cuenta corriente. Y el gestor de la pública tiene mayor sobrecarga asistencial. Pueden aprender uno del otro, de hecho, sería bueno conocer los dos sistemas, y que el gestor tuviese experiencia de trabajar en los dos sistemas.
El gestor de la privada trabaja con más realismo la cuenta corriente. Y el gestor de la pública tiene mayor sobrecarga asistencial
En la privada se habla mucho de beneficio, quizá en la pública habría que hablar más de rentabilidad, pero tampoco lo puede dejar el gerente de lado, porque hay un problema de sostenibilidad en el sistema sanitario.
Sí, por supuesto. Hay un problema de solvencia. Encima, si aparece un nuevo fármaco, como fue el caso de la hepatitis o hace años los antiretrovirales, o los medicamentos para enfermedades raras u oncológicas, te descabalga cualquier presupuesto. Por otra parte, las comunidades donde aumenta la población asegurada o en hospitales que tienen servicios atrayentes, eso se vuelve contra la rentabilidad de ese servicio. Porque va a tener una sobrecarga asistencial más importante. Y posiblemente va a tener un gasto sanitario que esté por encima del presupuesto real asignado. Por tanto, el hacer más y mejor, puede generar una mayor insolvencia.
¿Tienen capacidad los gerentes para incentivar a los profesionales de su hospital o su centro de salud?
Debieran tenerla, pero tienen muy poca. Porque en un centro privado, hay una productividad variable y un papel por cumplimiento de objetivos, hay unos márgenes de beneficio que se pueden aplicar para que el profesional que trabaja en esos centros tenga un interés por intentar hacer más y mejor. Porque reciba una satisfacción, sea de índole económica u otros tipos de motivación.
La motivación que debiera ser un elemento importante y de incentivación en el sistema público está muy capitidisminuida. Es un pequeño porcentaje de sueldo que además, con las firmas de pactos entre las centrales sindicales y las consejerías, los departamentos de recursos humanos lo hacen inviables. Porque siempre tienden a firmar algo muy habitual que es el café con leche para todos. Y con la disculpa de no discriminar, consiguen homogeneizar pero no incentivar.
En un centro privado hay unos márgenes de beneficio que se pueden aplicar para que el profesional tenga un interés por intentar hacer más y mejor
El gestor tiene pocas herramientas que pueda utilizar. Puede utilizar otras incentivaciones en materia de fomento de la docencia, de fomento de la investigación, de facilitación de la asistencia a congresos o cursos por parte de los profesionales, de poderles incentivar con días libres para ir a las actividades extra asistenciales. Pero no tiene las herramientas que debiera tener una empresa de servicios sanitarios que en el caso de los hospitales públicos de nuestro país, son en casi todas las provincias, las empresas más grandes y con más presupuesto. Salvo Madrid y Barcelona y quizá Bilbao, que tienen empresas privadas más grandes que los hospitales, en el resto de provincias, la empresa más grande siempre es el hospital.
¿Qué papel debe jugar el gestor en la investigación clínica?
Fomentarla y facilitarla. Pero también saber evaluar. El gestor todavía utiliza poco las seis agencias de evaluación de tecnologías sanitarias que hay en este país. Y tiene que saber discriminar para saber qué proyectos de investigación pueden ser interesantes per se. Cuáles pueden ser interesantes por las conclusiones clínico-asistenciales que se deriven de ellos. O a veces, en contraposición, obedecen a intereses de la industria. Y no verdaderos intereses asistenciales.
Y debe tener las herramientas suficientes para que cuando el profesional de una empresa te viene explicando una nueva tecnología, tenga el criterio suficiente para saber distinguir si esa innovación va a aportar una mejora terapéutica o no. Ese es un ejemplo más del directivo profesional. Un directivo no profesional que le viene el médico diciendo que quiere comprar un PET-TAC de tercera generación para tratar un linfoma sólido, si no conoce la jerga sanitaria le va a sonar a chino.
Un profesional de la gestión, sea médico o no, y conoce el sistema sanitario, va a saber discutir de tú a tú para ver si esa innovación es importante
Entonces, si es un profesional de la gestión, sea médico o no, y conoce el sistema sanitario, va a saber discutir de tú a tú para ver si esa innovación es importante. El gestor tiene que jugar el papel de elegir, de facilitar y el de no equivocarse a la hora de qué implantan en su hospital, y qué no.
Nueve de cada diez pacientes elegirían hospital por la seguridad que ofrecen al paciente durante el proceso asistencial. ¿Por qué a los hospitales les cuesta tanto trabajo publicar sus buenas prácticas?
Seguramente porque no se ha sabido hasta hace mucho tiempo, que el mal lavado de manos o las infecciones respiratorias que se pueden adquirir por manejo de aparataje, sobre todo en UCI, causan más muertes y más complicaciones que las propias patologías graves. Las complicaciones intrahospitalarias son de más riesgo para la salud que los procesos por los que se acude al hospital. Es un ejemplo en una UVI mal gestionada. Cuesta trabajo porque no ha habido la costumbre de reconocer eso.
Y en segundo lugar, porque ya se han empezado a trabajar los temas de seguridad desde al menos 10 años y los temas de calidad hace 20. Pero todavía hay mucho camino por recorrer. Creo que porque te hace analizar y evaluar tu rendimiento, y eso al profesional sanitario le cuesta mucho. Pero se ha avanzado mucho estos años.
Las complicaciones intrahospitalarias son de más riesgo para la salud que los procesos por los que se acude al hospital
¿Hasta qué punto esa falta de transparencia impide que los hospitales dejen de comunicar?
Choca con el tema de la medicina defensiva. Que ante posibles denuncias por mala praxis o por errores o temas de seguridad, el profesional tenga recelo de que puedan generarse problemas. Así como a un jurista le asusta ir a un hospital, a un sanitario le asusta ir al juzgado. Esa medicina defensiva hace que el profesional se resista más a la hora de comunicar posibles errores o deficiencias.
Pero como digo con los protocolos para el lavado de manos, la medición o los programas para medir la infección hospitalaria, lo que permite es tomar medidas para mejorar. Cuando se ha empezado a medir la infección hospitalaria, han bajado las tasas. Se ha avanzado mucho en ese aspecto. Y además de la administración, los gestores, los profesionales y las sociedades científicas estamos muy concienciados en trabajar los temas de seguridad del paciente.
