J. L. G.
Fotos y vídeo: Gabriela Vázquez Vegas / Ana Fernández Agüero
Multinacional cotizada en bolsa, el rol de PRIM como empresa aúna también la responsabilidad social del lugar donde se ubica su sede central y su principal almacén, en la localidad madrileña de Móstoles. En esta segunda parte de la entrevista que concede a iSanidad, su consejero ejecutivo, Fernando Oliveros, hace una lectura de su balance económico y de su nuevo plan estratégico que define las líneas maestras que marcan el camino a seguir para la compañía.
¿De qué hablamos cuando nos referimos a PRIM?
Hablamos de una larga historia de innovación y de estar cerca de los pacientes. Nacimos en 1870 con una misión muy clara: mejorar la vida de las personas. Y hemos venido trabajando muchísimo en mejorar su vida en España y en otros países. Por eso, somos una compañía muy dedicada y con mucho foco en el paciente, en la innovación y en valores como la colaboración, la transparencia y la honestidad.
Insisto: siempre con el foco de hacer la vida mejor para la gente que nos mueve. Después de 155 años, es un legado sumamente importante del que yo y todas las personas que trabajamos en PRIM nos sentimos muy orgullosos.
¿Cuál es su estructura en nuestro país?
Estamos presentes en toda la Península y en otros países. Tenemos en España ocho diferentes regiones: 16 unidades de negocio, cinco fábricas y dos almacenes donde trabajan en total 990 personas. También tenemos presencia en Portugal, con un almacén y un papel importante en algunos negocios. Y en Italia, donde contamos con una fábrica y otro almacén en la región de Florencia. Esta presencia va en línea con la cercanía que queremos mostrar, porque para nosotros es muy importante, tanto con el paciente como con el cliente y, en nuestro país, poder conocer la realidad española.
“Queremos que la gente vea a PRIM no solo como una gran compañía internacional, sino también como una compañía muy local y como un buen vecino”
La sede de PRIM está en la localidad madrileña de Móstoles. ¿Qué relación hay entre una gran compañía y el sitio donde se ubica?
Móstoles es nuestra comunidad y ese es uno de los valores: participar activamente donde estamos. Uno de cada nueve de nuestros empleados es mostoleño. Estamos muy involucrados con la alcaldía y toda la comunidad en diferentes vertientes. Una de ellas, en lo relativo a la responsabilidad social, para que nuestras operaciones sean seguras y respeten el entorno de seguridad de Móstoles a nivel ecológico.
Trabajamos con ellos también en proyectos de desarrollo de la innovación. Hemos participado hace poco en una iniciativa llamada Mieb (Móstoles Impact Entrepreneurship Booster), que busca que podamos ayudar al desarrollo del ecosistema de innovación dentro de la localidad.
Tenemos también distintas iniciativas de salud, con el apoyo a carreras o proyectos de educación sanitaria. Y, últimamente, también en el ámbito educativo. Queremos que la gente vea a PRIM no solo como una gran compañía internacional, sino también como una compañía muy local y como un buen vecino. A su vez, que Móstoles sea percibida como lo que es: un gran foco de innovación, tecnología, salud y bienestar para sus habitantes.
¿Cuáles son sus principales áreas de negocio?
Tenemos 16 distintas, pero las voy a agrupar en dos principales divisiones: movilidad y cuidados de la salud, que engloba ortopedia, fisioterapia, podología y farmacia. En esta, llevamos soluciones y productos fabricados por nosotros, con marcas y canales propios. Aquí los productos de PRIM son muy relevantes, orientados específicamente a mejorar la movilidad de las personas. Es decir, a que se sigan moviendo, lo hagan mejor o a que no pierdan la movilidad.
“Lo más relevante de este plan estratégico se basa en cambiar la cultura y evolucionarla hacia un futuro de colaboración y de transversalidad y de cercanía con los pacientes”
Como el modelo de negocio se reparte en 50-50, la otra división es tecnología médica, con la distribución de productos especializados. Contamos con cuatro grandes áreas: cirugía y quirófano, donde llevamos productos asociados a cirugía mínimamente invasiva; neurocirugía, donde somos líderes en mercado; columna y biomateriales y especialidades médicas, con productos en cardiología y en la gestión del dolor a través de neuromodulación.
En este final de 2025 PRIM cierra un ciclo. ¿Qué resultados ha tenido su estrategia comercial en esta etapa?
Teníamos al principio del Plan Estratégico 2020-2021, que perfilaba una compañía exitosa y presente en el mercado, pero con retos de desarrollo y de modernización que teníamos que llevar a cabo. Por un lado, la transformación de nuestras estructuras y nuestras tecnologías en un mundo cada vez más digital, por lo que debíamos actualizarnos.
Y, por el otro, integrar de la mejor manera nuestras soluciones para que tuvieran más sentido de cara al mercado y, al mismo tiempo, modificar nuestras estructuras para llevar esos productos de una manera más eficiente allá donde fuera.
Además, internacionalizarnos. La experiencia acumulada en España durante 150 años nos sirve para llevar nuestra misión lejos de nuestras fronteras. Pero lo más relevante de este plan se basa en cambiar la cultura y evolucionarla hacia un futuro de colaboración y de transversalidad y de cercanía con los pacientes.
“Hoy somos una compañía que ha crecido de manera orgánica casi un 50%”
A partir de ahí lanzamos un Plan Estratégico que estamos cerrando este año con muy buenos resultados. No solo financieros, con unos números que reflejan la importancia y la sostenibilidad de la empresa a futuro. Hoy somos una compañía que ha crecido de manera orgánica casi un 50%; hemos adquirido siete diferentes empresas que nos han aportado 40 millones de facturación de nuestro negocio a día de hoy y modernizado nuestra infraestructura digital. En especial, la mayor cantidad de los procesos que nos dan más seguridad, más eficiencia y más sostenibilidad a futuro. Creo que estamos en el camino de progresar hacia una cultura que preserva lo bueno que hemos tenido y añadirle lo que queremos ser.
Respecto a las ventas, registramos un crecimiento de cerca del 8% y un 36% del EBITDA. Detrás de esos números lo que se ve es el resultado de ese esfuerzo, del día a día, de 990 profesionales que ponen el alma todos los días para hacer una diferencia para los pacientes. Y eso verlo traducido en resultados es la parte más emocionante de mi trabajo y del objetivo que tenemos como compañía. Las cosas van bien, pero queremos ir a más.
¿Cómo han repercutido en PRIM las adquisiciones que han realizado?
En la parte de resultados, nuestra estrategia de crecimiento acelerado tenía un componente orgánico, pero inorgánicamente también necesitábamos crecer. Estas adquisiciones nos han traído esa facturación de la que hablaba.
“Aprendemos muchísimas cosas de nuestras adquiridas en términos de cómo hacer las cosas más eficientes, mucho más simples y a veces retar los modelos de un gran grupo”
Destacaría dos puntos: nos han ayudado a fortalecer nuestro liderazgo en áreas como podología donde, cada vez más, el fisioterapeuta y el podólogo conviven. Para nosotros haber adquirido Laboratorios Herbitas, la compañía de podología líder del mercado en España, permite complementar esa oferta y darnos una visión más estratégica de segmento. Con lo cual, las empresas que ya adquirimos nos permiten dar esa dimensión de integrar esa oferta de valor y fortalecernos de cara a los clientes.
Otro de los aspectos tiene que ver con la cultura. Cuando uno adquiere, generalmente piensa que las empresas que se incorporan tienen que integrar la cultura del grupo. Y es verdad, pero también hay una parte muy rica: el aprendizaje que haces de las empresas a las que adquieres. Hay un benchmark de ida y vuelta. Aprendemos muchísimas cosas de nuestras adquiridas en términos de cómo hacer las cosas más eficientes, simples y, a veces, retar los modelos de un gran grupo.
No queremos perder la agilidad y nuestra esencia: ser una empresa de rápida resolución, de toma de decisiones ágiles para beneficiar a los pacientes. Y, a veces, cuando creces tan rápido como hemos crecido, nos preocupa perder esa velocidad. Las adquiridas nos recuerdan todos los días que hay maneras más simples y sencillas de hacer las cosas y, en este punto de aprendizaje, la cultura también nos ha aportado muchísimo.
“No puedes articular una estrategia de crecimiento acelerado si no tienes perfectamente estructurada desde el punto de vista digital tu empresa”
En este período también han hecho inversiones tecnológicas y de digitalización. ¿Cómo las valoran? ¿Han cumplido el objetivo de permitir una gestión más eficiente y segura de los procesos internos?
Hay varios aspectos que valorar: el primero es la dimensión tecnológica en términos de eficiencia. No puedes articular una estrategia de crecimiento acelerado si no la tienes perfectamente estructurada desde el punto de vista digital de tu empresa. Uno de los retos que teníamos y a los que nos enfrentamos, es pasar necesariamente por estructurar y digitalizar estos procesos. Y poder tener esa información de manera segura, clara, transparente, rápida y en cualquier lado de la organización.
En 2021 teníamos mucho conocimiento, pero era difícil convertirlo en dato. Por eso, hemos invertido mucho para que ese relato, que es muy bueno y efectivo, se convierta en dato. Y que esté disponible para la toma de decisiones. Esa primera dimensión ha sido muy relevante, estructurar nuestros procesos y poder medir lo que hacemos y realmente tener un dato importante.
En segundo lugar, permite controlar el negocio. Lo que no mides no se controla. Y la tecnología, teniendo ese dato, nos ha permitido saber dónde mejorar, qué cosas hay que hacer y qué procesos fortalecer. Si no hay un proceso realmente establecido y una manera de medirlo, es muy difícil darte cuenta dónde están las eficiencias y qué se puede hacer mejor. Para nosotros, siendo una empresa cotizada, estar cercanos a los procesos es muy relevante.
En tercer lugar, estamos en la era de la información y tener digitalizados nuestros sistemas nos está permitiendo entrar a cuestiones de mayor relevancia como la IA, para compartir información con clientes.
“Hemos invertido mucho para que ese conocimiento interno, que es muy bueno y efectivo, se convierta en dato”
Ha sido una inversión muy grande para actualizar los sistemas de la compañía, cercana a los 10 millones de euros, pero ha valido la pena por normalizar el proceso, tener fuentes confiables de información y saber qué cosas mejorar en tiempo real, y por el activo enorme que es la generación de información que ocurre en la compañía todos los días.
Es una de las grandes prioridades que nos hemos marcado en el plan estratégico y creo que ha valido absolutamente la pena lo que hemos hecho hasta ahora.
¿Qué pasos ha dado PRIM a la hora de apuntalar un modelo de negocio autónomo y sostenible?
Además de la digitalización, el otro punto fuerte es nuestra cultura. En PRIM tenemos muchos valores vinculados a la transparencia y a la honestidad. Tenemos una responsabilidad muy grande por llevar productos de salud a clientes y pacientes. Pero hay que hacerlo bien, con un sentido de trascendencia. Debemos pensar que esta compañía tiene 155 años y queremos que tenga otro 150 más.
Al final, se trata de llevar la cultura de la organización a que esos valores se vivan y que no solamente los sistemas de información o las políticas te hablen. El momento de la verdad en una cultura de sostenibilidad se ve cuando un empleado está enfrente de un cliente; cuando alguien de contabilidad está delante de un gasto o alguien de operaciones está en la fábrica haciendo su trabajo.
Lo más valioso para una organización y su sostenibilidad a futuro es que cada persona sepa lo que tiene que hacer y las herramientas para poderlo llevar a cabo. Somos una compañía pública y nos sentimos muy cómodos con eso. No tenemos nada que ocultar.
“Lo más valioso para una organización y su sostenibilidad a futuro es que cada persona sepa lo que tiene que hacer y las herramientas para poderlo llevar a cabo”
Por último, está la parte de ESG. Para nosotros es la inversión que hemos hecho en certificarnos de acuerdo con las nuevas guías europeas y españolas. Nos ha llevado de tener que controlar alrededor de 70 parámetros a casi 600 o 700 ahora. Además de hacerles bien a los pacientes y el sistema de salud, creemos también que debemos cuidar el entorno y el medioambiente.
Es la responsabilidad social, que empieza por nuestros propios empleados y colaboradores, pero también la que tenemos de cara a generar un impacto en la comunidad en la que nos asentamos. En este sentido, se trata también de la gobernanza interna, de asegurar que las cosas se hacen bien.
Estamos mejor preparados que hace cinco años y seguiremos trabajando en seguir construyendo la sostenibilidad de la organización como un todo. No solamente implica hablar y decir que somos responsables. Hay que hacerlo, medirlo, demostrarlo y vivirlo.
Los últimos datos publicados muestran un EBITDA que crece un 31,5% y unos ingresos de 182 millones, con un alza del 7,4 % frente al año anterior. ¿Cómo interpreta estos datos en lo que se refiere a su consolidación financiera y su estrategia de crecimiento?
Lo interpreto como la prueba de que avanzamos en la dirección correcta. Cuando uno tiene un plan claro, una disciplina para seguir esa guía y una plataforma muy buena a futuro, se pueden conseguir los objetivos. Estamos convencidos de que el camino es crecer, pero de manera ordenada y sostenible.
“La diversificación no es un objetivo, es una consecuencia relacionada con mejorar la vida de las personas”
Los resultados reflejan que somos capaces de cumplir la estrategia que tenemos, a pesar de los retos que enfrentamos. El mundo de hoy es muy convulso, hay mucha presión y cosas que cambian constantemente. Sin embargo, nuestra estrategia es muy clara, hemos tenido mucha disciplina en ejecutarla y, todo ello, se ve en estos resultados.
Para mí, lo más bonito de los resultados es cuando los planificas. Cuando termina haciéndose realidad la estrategia prevista, esa satisfacción es lo más importante, independientemente de los porcentajes y los números, que son relevantes. Pero me quedo con que hemos soñado y hemos pensado que se podía conseguir y lo estamos consiguiendo. Ahora que lo vemos pasar, es una satisfacción muy grande porque confirma el camino.
¿A qué responde la estrategia de diversificación hacia nuevas áreas como la robótica, la podología o la diatermia?
La diversificación no es un objetivo, es una consecuencia. Nuestra misión es incrementar la calidad de vida de las personas y, por eso, tenemos que estar muy atentos en cuáles son las diferentes vías para hacerlo.
“Nuestra visión siempre pensar de forma transversal cuál es el ciclo de atención del paciente, sus necesidades y las tecnologías que se desarrollan en este sentido”
No es que nos fijemos en la robótica u otra área por el gusto de hacerlo, sino porque estamos viendo, como en la cirugía, que el futuro es robótico. Si nosotros queremos realmente seguir mejorando la vida de las personas que tienen una condición y requieren una cirugía de mínima invasión, el camino es la robótica.
Nuestra visión es siempre pensar de forma transversal cuál es el ciclo de atención del paciente, sus necesidades y cuáles son las tecnologías que se desarrollan en este sentido. La innovación es un elemento clave de nuestra filosofía y cultura. En ese sentido, toda la diversificación tiene que ver con las vías para mejorar la vida de las personas.
Pero hablamos no solo de robótica en cirugía sino también en rehabilitación, con exoesqueletos que facilitan a diario la vida del paciente. Todas estas decisiones tienen que ver siempre con que la persona esté en el centro y en lo que necesite a futuro para seguir mejorando. Nos diversificaremos tanto como queramos, pero siempre guardando ese propósito: mejorar la vida de las personas y saber nuestra capacidad para aportar valor.
