J. P. R. / J. L. G.
Los directivos de la salud atraviesan un momento de profundo cambio generacional. Ante tal punto de inflexión, la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) marca al Gobierno que resulte de las próximas elecciones del 29 de noviembre (29N) una línea clara: la profesionalización de la gestión sanitaria, un “importante reto pendiente”, deja claro su vicepresidenta primera, Dulce Ramírez Puerta.
Para ello hace falta un “marco estable” que homogeneice los criterios sobre los que el desarrollo de los futuros directivos de la salud se base en competencias profesionales, experiencia y resultados. Este requisito innegociable permitiría sentar las bases del relevo genercaional que está por venir y que Ramírez, también directora médica en el Hospital Universitario Infanta Cristina (Madrid) califica como “uno de los grandes desafíos de la próxima década”.
¿Qué balance hace de esta legislatura desde la perspectiva de la gestión sanitaria? ¿Cuál considera que ha sido el principal avance y qué carencia sigue pendiente de resolver?
Desde Sedisa hacemos un balance con luces y sombras. Por una parte, creo que esta legislatura ha tenido un aspecto positivo, y es que hemos percibido una mayor disposición por parte de algunos responsables políticos a escuchar la voz de los gestores sanitarios y a incorporar la visión de la gestión en determinados espacios de reflexión y debate; lo que ha permitido trasladar con mayor claridad los retos que afrontan las organizaciones sanitarias y situar algunos debates estratégicos, en espacios de reflexión y de toma de decisiones.
“Si tuviera que señalar un reto especialmente relevante, sería la profesionalización de la gestión sanitaria”
No obstante, seguimos teniendo importantes retos pendientes. Si tuviera que señalar uno especialmente relevante, sería la profesionalización de la gestión sanitaria. España cuenta con directivos altamente cualificados, pero aún necesitamos avanzar hacia un marco estable que garantice que la selección, evaluación y desarrollo de los responsables de las organizaciones sanitarias se realice sobre criterios objetivos de competencia profesional, experiencia y resultados.
La gestión sanitaria debe considerarse una función estratégica para el sistema y no depender de ciclos políticos o coyunturas organizativas, y es que la sanidad necesita menos cambios de rumbo y más proyectos que trasciendan las legislaturas.
¿Qué prioridades le pide Sedisa al Gobierno que salga de las próximas elecciones generales? Si tuviera que señalar una primera medida para mejorar la capacidad de gestión de las organizaciones sanitarias, ¿cuál sería?
Desde Sedisa pedimos que la gestión sanitaria forme parte de la agenda estratégica del próximo Gobierno. Nos enfrentamos a retos de enorme magnitud: el envejecimiento de la población, la escasez de profesionales en determinadas áreas, la incorporación de innovación cada vez más compleja y la necesidad de garantizar la sostenibilidad del sistema.
Desde Sedisa proponemos avanzar en cuatro líneas fundamentales. La primera, la profesionalización de la función directiva; la planificación estratégica de los recursos humanos sanitarios; apostar por una transformación digital orientada al valor y el impulso de modelos de evaluación basados en resultados en salud.
Si tuviera que priorizar una sola medida, sería impulsar definitivamente un marco que profesionalice la función directiva en sanidad. No es una reivindicación corporativa; es una necesidad del sistema. Cuando las organizaciones cuentan con liderazgo profesional, estabilidad y objetivos claros, mejoran los resultados asistenciales, la eficiencia y la capacidad de transformación.
“Desde Sedisa pedimos que la gestión sanitaria forme parte de la agenda estratégica del próximo Gobierno”
La despolitización de la gestión sanitaria es una reivindicación recurrente. ¿Qué cambios concretos permitirían avanzar hacia una selección y una evaluación de los directivos basadas en competencias y resultados? ¿Cómo se puede garantizar la continuidad de los proyectos ante los cambios de Gobierno?
Me gusta hablar más de profesionalización que de despolitización. Los responsables políticos tienen legitimidad para definir las prioridades sanitarias, pero la gestión de las organizaciones debe recaer en profesionales seleccionados por su capacidad y experiencia.
A lo largo de mi trayectoria he comprobado que los proyectos que realmente transforman una organización no dependen de una persona concreta ni de un ciclo político determinado. Dependen de contar con líderes preparados, con equipos comprometidos y con objetivos claros y medibles. Por eso seguimos defendiendo procesos de selección transparentes, basados en competencias, experiencia acreditada y capacidad de liderazgo, así como sistemas de evaluación periódica y rendición de cuentas.
Desde Sedisa defendemos la necesidad de alcanzar consensos estratégicos que trasciendan los cambios políticos, acuerdos amplios sobre aquellos aspectos que son esenciales para el futuro del sistema sanitario. Para ello es fundamental avanzar hacia contratos-programa plurianuales, objetivos compartidos y sistemas de evaluación vinculados a resultados. La continuidad de un proyecto debería depender del valor que aporta a los pacientes y al sistema, y no del momento político en el que se puso en marcha. Del mismo modo, la estabilidad de los equipos directivos permite mantener una visión estratégica, consolidar alianzas con los profesionales y generar una cultura organizativa orientada a resultados.
Cuando los proyectos se evalúan por el valor que aportan al sistema y a los pacientes, y no por el momento político en el que se iniciaron, aumentan significativamente las posibilidades de éxito y de transformación real de las organizaciones sanitarias.
“A lo largo de mi trayectoria he comprobado que los proyectos que realmente transforman una organización no dependen de una persona concreta ni de un ciclo político determinado”
¿Qué cambios organizativos necesita el sistema sanitario para que la digitalización se traduzca en una transformación real de la atención? ¿Dónde encuentra hoy las principales barreras para que las herramientas digitales mejoren los resultados en salud y el trabajo de los profesionales?
La tecnología no transforma por sí sola. La transformación ocurre cuando utilizamos la tecnología para rediseñar cómo trabajamos y cómo atendemos a las personas.
A veces hemos centrado el debate en adquirir herramientas digitales cuando el verdadero reto está en cambiar procesos y modelos organizativos. Necesitamos organizaciones más integradas, capaces de compartir información y de tomar decisiones apoyadas en datos.
Para alcanzar este reto, las principales barreras que identifico son organizativas y culturales. Los profesionales deben percibir que la tecnología les ayuda a trabajar mejor y no que añade burocracia. La digitalización tendrá éxito cuando permita dedicar más tiempo al paciente, mejorar la coordinación entre niveles asistenciales y generar información útil para la toma de decisiones.
La tecnología debe liberar tiempo clínico, facilitar la coordinación y mejorar la experiencia del paciente. Cuando esto no ocurre, la transformación digital pierde gran parte de su potencial. La verdadera transformación del sistema sanitario exige liderazgo profesional y visión a largo plazo.
“Cuando los proyectos se evalúan por el valor que aportan al sistema y a los pacientes, y no por el momento político en el que se iniciaron, aumentan significativamente las posibilidades de éxito”
¿Cómo deben afrontar las organizaciones sanitarias la captación de talento y el relevo generacional de sus equipos directivos? ¿Qué habría que ofrecer a las nuevas generaciones para que vean la gestión sanitaria como una opción profesional atractiva?
El relevo generacional es uno de los grandes desafíos de la próxima década. Este es uno de los temas que más nos preocupa en Sedisa y, al mismo tiempo, una de las mayores oportunidades que tenemos. Las nuevas generaciones buscan propósito, capacidad de influencia, aprendizaje continuo y entornos colaborativos. Y la gestión sanitaria reúne todos esos elementos. Pocas profesiones ofrecen la posibilidad de contribuir simultáneamente a mejorar la salud de la población, impulsar la transformación de los servicios sanitarios y generar valor para la sociedad. El desafío es saber trasladar esa realidad y convertir la función directiva en una opción profesional visible y atractiva.
Desde Sedisa llevamos años trabajando precisamente en esa línea. Hemos apostado por crear una auténtica trayectoria de desarrollo profesional para los gestores sanitarios, que abarca desde la formación universitaria hasta el acompañamiento en las distintas etapas de la carrera directiva. Iniciativas como el Grado en Gestión Sanitaria, los diferentes másteres especializados, los programas de desarrollo directivo y los programas de mentoring responden a una misma visión: construir una cantera de líderes preparados para afrontar la complejidad del sistema sanitario actual.
“Los profesionales deben percibir que la tecnología les ayuda a trabajar mejor y no que añade burocracia”
Pero creo firmemente en que, si queremos atraer y fidelizar el talento, debemos profesionalizar las trayectorias directivas, y además de ofrecer oportunidades reales de formación y desarrollo, reconocer el valor que aportan quienes asumen responsabilidades de gestión. En definitiva, debemos construir un ecosistema en el que los futuros líderes sanitarios vean que existe una carrera profesional sólida, prestigiosa y con capacidad real de generar impacto en el sistema y en la vida de las personas. La gestión sanitaria debe percibirse como una profesión de alto valor estratégico y social.
¿Cómo pueden los directivos de la salud facilitar la incorporación de innovación farmacológica y tecnológica con criterios de equidad, resultados y sostenibilidad? ¿Qué debería cambiar en los procesos de evaluación y adquisición para orientar las decisiones hacia el valor que aporta cada innovación?
La innovación es indispensable para seguir mejorando la salud de las personas, pero el reto ya no es incorporar innovación, sino hacerlo de forma inteligente, equitativa y sostenible. Y es precisamente ahí donde la gestión sanitaria aporta un valor diferencial.
La función de los directivos no es únicamente facilitar la llegada de nuevas terapias o tecnologías, sino garantizar que se integren en los procesos asistenciales adecuados, que lleguen a los pacientes que más se pueden beneficiar y que generen resultados medibles para el sistema. La gestión es la que permite transformar una innovación en valor real para pacientes, profesionales y organizaciones.
“Desde Sedisa llevamos años trabajando precisamente en construir una cantera de líderes preparados para afrontar la complejidad del sistema sanitario actual”
Desde Sedisa defendemos que toda innovación debe evaluarse no solo por su coste inicial, sino por el valor global que aporta. Esto incluye resultados clínicos, calidad de vida, experiencia del paciente, eficiencia organizativa e impacto social. La gestión aporta la metodología, los indicadores y los sistemas de evaluación necesarios para medir ese valor de forma objetiva. Por ello, creemos que debemos evolucionar hacia modelos de evaluación más integrales y procesos de compra orientados al valor.
Los gestores sanitarios tenemos un papel fundamental como garantes de la sostenibilidad, pero también como impulsores de la innovación. Nuestro objetivo es encontrar el equilibrio entre ambas dimensiones, tomando decisiones basadas en evidencia, resultados en salud y necesidades reales de los pacientes.
En definitiva, la gestión sanitaria es el puente entre la innovación y su impacto real. Una innovación solo alcanza todo su potencial cuando se implanta adecuadamente, se mide su resultado y se integra en una estrategia asistencial orientada a generar valor.
“Tenemos que evolucionar hacia modelos más proactivos, capaces de anticiparse a las necesidades de la población y gestionar de forma integral la cronicidad”
El envejecimiento, la cronicidad y el crecimiento de la población plantean nuevas necesidades asistenciales. ¿Cómo debe adaptarse la planificación sanitaria a esta realidad? ¿Qué decisiones de gestión permitirían dar más peso a la prevención y anticiparse a esas necesidades?
Estamos viviendo una transformación demográfica sin precedentes y eso obliga a replantear la organización del sistema sanitario. No podemos seguir respondiendo únicamente desde una lógica asistencial reactiva. Tenemos que evolucionar hacia modelos más proactivos, capaces de anticiparse a las necesidades de la población y gestionar de forma integral la cronicidad.
Desde mi punto de vista, la prioridad es avanzar hacia una visión poblacional de la salud, reforzando la atención primaria, mejorando la coordinación sociosanitaria y utilizando los datos para identificar riesgos antes de que aparezcan complicaciones.
La prevención debe convertirse en una estrategia central de gestión. Cada actuación que evita una enfermedad, retrasa una dependencia o previene una complicación no solo mejora la vida de las personas, sino que también contribuye a preservar la sostenibilidad futura del sistema sanitario.
