Nieves Sebastián Mongares
Gabriela Vázquez Vegas (Fotografía)
Desde que se crease la figura de Public Affairs en las compañías farmacéuticas, sus funciones han evolucionado, adaptándose al contexto sociopolítico de cada momento. También, dentro del organigrama de las compañías, donde han ido ampliando sus funciones. Cuatro directores de Public Affairs de compañías farmacéuticas analizaron en el marco de los Ciclos Communis 2025, impulsados por iSanidad, estos cambios hasta llegar al momento actual.
Freddy Borrás, director de Market Access, Government Affairs and Communications en ViiV Healthcare, resumió esta evolución en tres etapas: una primera, desde la transición hasta la transferencia completa de competencias a las comunidades autónomas donde las funciones se ceñían a los trámites para la autorización de medicamentos; la segunda, iniciada entre 2008 y 2010 con la crisis financiera y la llegada de mecanismos como los reales decretos o los informes de posicionamiento terapéutico (IPT); y una tercera, tras la pandemia de Covid-19, donde desde Public Affairs, más allá de la disponibilidad de tratamientos se debía atender a la investigación, la producción o los diferentes modelos asistenciales. “Todo ello nos ha llevado a requerir una visión más amplia y una capacidad de interlocución transversal, acorde con los nuevos desafíos del sector”, señaló Freddy Borrás.
La evolución del contexto sociopolítico ha derivado en que los departamentos de Public Affairs adquieran una visión más amplia y global que trasciende al acceso
En esta idea coincidió Natividad Calvente, directora de Corporate Affairs en Novartis, enumerando que desde estos departamentos se impulsa la inversión en áreas como la investigación y, a nivel interno, se acompaña a otros departamentos en procesos como puede ser la introducción de la innovación a nivel de comunidades autónomas. “Trabajamos intensamente en iniciativas de colaboración con entidades, desarrollando proyectos 360º con impacto directo en los pacientes”, precisó la portavoz de Novartis. También, Pablo Sierra, director de Patient Value Access & Corporate Affairs para España y Portugal en Takeda, apuntando que “se suele actuar como punta de lanza en la forma en que explicamos el papel de la industria, ya que abogamos por la sostenibilidad del sistema sanitario desde los propios objetivos de la compañía”.
Los participantes resaltaron que el trabajo entre distintas compañías también es fundamental para lograr objetivos que repercutan positivamente en los pacientes. En palabras de Pablo Sierra “todas las compañías farmacéuticas traen innovación, un proceso complejo en el que España compite activamente, y por ello es fundamental preparar el camino para su llegada”. A este respecto, Natividad Calvente aportó que esta colaboración se extiende a diferentes niveles, poniendo como ejemplo “el trabajo conjunto entre compañías en el ámbito de los cribados, dialogando con las consejerías para acelerar su implementación por el impacto social que conllevan”.
“La labor de Government Affairs, especialmente en el contexto legislativo actual, es conseguir que se aprueben nuevas leyes que dejen un legado de protección. Lo que está legislado ha de cumplirse, y ahí es donde reside nuestra responsabilidad: lo que logremos hoy tendrá impacto en los próximos diez años”, aseveró Ana Ojanguren, directora de Government Affairs para Iberia de Alexion, AstraZeneca Rare Disease.
Interlocución interna y externa
Los cuatro representantes confluyeron en que, una de las principales funciones de este departamento es la de divulgación, tanto dentro de la compañía como con los diferentes stakeholders. En este sentido, Natividad Calvente consideró que dentro de la compañía “la coordinación y el trabajo en equipo son fundamentales, y el papel del liderazgo dentro de la organización es decisivo”. Bajo su punto de vista, esta visión compartida puede marcar la diferencia. Siguiendo este hilo, Pablo Sierra indicó que “es fundamental que estos departamentos cuenten con una estrategia propia de marca corporativa, definiendo claramente qué se quiere transmitir. Este trabajo se desarrolla a medio plazo y en coordinación con áreas como la médica”.
Por ello, la estructura de estos departamentos ha avanzado, en cada compañía: mientras algunas han separado funciones con personas especializadas en cada área, otras han optado por contar con una figura que coordine desde una perspectiva más global.
“He vivido situaciones en las que no había personas dedicadas exclusivamente a Government Affairs, y cuando llega el ‘tsunami’ legislativo, el bloqueo es inevitable. Por eso, contar con perfiles diferenciados para Public Affairs y Policy es lo más eficaz”, valoró Ana Ojanguren desde su perspectiva. Esto no quita para que, como concretó la responsable de Alexion, se colabore estrechamente con áreas como acceso, remando todos en una misma dirección. Por ejemplo, “si una persona de cualquier departamento tiene relación directa con un consejero o cargo relevante, debe asumir ese rol de interlocución”, consideró.
Pablo Sierra se mostró de acuerdo agregando que “cada departamento contribuye desde su perspectiva para que los distintos interlocutores —ministerios, administraciones, stakeholders— comprendan el valor de esa innovación”. “Esta transformación nos ha obligado a adaptar la manera en que explicamos nuestra labor, respondiendo a los distintos escenarios que se han ido configurando”, concluyó Freddy Borrás.
De cara a la interlocución con stakeholders, cada departamento de la compañía hace su aportación y por ello es esencial la coordinación a nivel interno
Y es que, por la configuración del sistema sanitario español con las competencias divididas entre autonomías, hay que atender al ámbito nacional y regional. Y, como recordó Ana Ojanguren, “también es crucial seguir de cerca lo que ocurre en el Parlamento Europeo, ya que sus decisiones tienen efectos a largo plazo”. Natividad Calvente tildó de “exigente” la interlocución a nivel europeo y subrayó que “aproximadamente el 80% de la legislación que afecta al sector proviene de Bruselas, y no puede modificarse a nivel nacional”.
No obstante, los cuatro portavoces coincidieron en que, en la actualidad y a rasgos generales, las administraciones están abiertas a la conversación. “Las vías de comunicación están generalmente abiertas, y no se limitan al Ministerio de Sanidad. Nuestro trabajo también implica interlocución con otros ministerios como Economía e Industria, ya que los temas que abordamos van más allá del ámbito estrictamente sanitario”, opinó Natividad Calvente. También Freddy Borrás se expresó en este mismo tono valorando que “esta evolución nos invita a construir soluciones conjuntas, fomentando una predisposición más colaborativa por parte de los distintos actores institucionales”.
“En el contexto actual, existe una predisposición positiva por parte del Gobierno para escuchar a la industria farmacéutica, como demuestra la reciente publicación de la Estrategia de la Industria Farmacéutica”, resaltó Natividad Calvente. Además, la portavoz de Novartis añadió que “a nivel autonómico, los consejeros de sanidad también suelen estar receptivos al diálogo, lo que facilita la colaboración en iniciativas con impacto directo en los pacientes”. Siguiendo este hilo, Pablo Sierra manifestó que “a nivel autonómico existen estrategias que, aunque no se formalicen como normas, tienen impacto directo”. Para ilustrarlo puso como ejemplo la reciente actualización de la estrategia sobre enfermedades raras en Aragón, la cual según el portavoz de Takeda, “representa una acción ejecutiva con implicaciones concretas”.
Los participantes coincidieron en que actualmente la administración a nivel nacional y regional está abierta al diálogo, lo que consideran clave para que el sector avance
Por otra parte, Ana Ojanguren incidió en el rol formativo de Public Affairs y Government Affairs, más en áreas específicas como las enfermedades raras. “Aunque existen algunas excepciones, como el descuento del 4% en la actualización de la Ley de Garantías de 2010 para medicamentos huérfanos —frente al 15% o 7,5% aplicable a otros fármacos—, más allá de eso no hay medidas concretas. Esto afecta a tres millones de personas en España que, por ejemplo, no cuentan con protección frente al copago”, lamentó.
El problema radica en que existen múltiples pasos en el proceso legislativo y no todos los representantes políticos en los diferentes niveles disponen de conocimiento concreto de todos los problemas sanitarios y su impacto en los pacientes. “Una parte clave de nuestra labor es contribuir a la formación de los representantes políticos. En mi caso, al tratar enfermedades raras y medicamentos huérfanos —menos conocidos que otras áreas—, los interlocutores agradecen que les ayudemos a entender, por ejemplo, que la actual Ley del Medicamento no contempla medidas específicas de protección para estos pacientes”, explicó Ana Ojanguren. Por ello, recalcó la necesidad de trabajar con todos los stakeholders en las diferentes fases.
Pablo Sierra remarcó en este punto que “es importante perseverar, porque cuando se explica el porqué de una estrategia, la parte técnica lo asimila y la parte política lo entiende y puede tomar decisiones informadas”. “Debemos ser proactivos, participando activamente en la construcción de los discursos y propuestas, también en colaboración con Farmaindustria y otros agentes del sector privado”, precisó Freddy Borrás. También Pablo Sierra puso de relieve la interlocución que mantienen con la Asociación Española de Laboratorios de Medicamentos Huérfanos y Ultrahuérfanos (Aelmhu) o Farmaindustria. “Estas entidades son fundamentales en la interlocución con el poder ejecutivo y legislativo”, apuntó el portavoz de Takeda.
Compañías y asociaciones de pacientes: una relación bidireccional
En este contexto, los participantes aludieron al papel de las asociaciones de pacientes en la actualidad, poniendo en valor la profesionalización que han alcanzado muchas de ellas. Freddy Borrás consideró fundamental un enfoque basado “en el diálogo constante con stakeholders diversos, incluyendo asociaciones de pacientes, y alineado con el principio acuñado por estas entidades, que afirma ‘nada sobre nosotros sin nosotros’”. Para Pablo Sierra, es esencial la colaboración de las asociaciones para entender el valor de la investigación y orientar las acciones con mayor “sensibilidad y eficacia”. Así, el portavoz de Takeda planteó que esta labor debe apoyarse “activamente, ya que beneficia a todo el ecosistema sanitario. Cuidar esta relación ha sido clave para avanzar en muchos aspectos, y debemos seguir fomentándola con respeto y transparencia”.
En enfermedades raras, remarcó Ana Ojanguren, su papel es aún más relevante. “Es esencial que tengan voz y poder en los procesos de toma de decisiones. Desde la industria farmacéutica, nuestra labor es estar a su lado, recoger su feedback y acompañarlos en su desarrollo”, afirmó. Todo ello, puntualizó la representante de Alexion, “actuando con responsabilidad, ya que los pacientes no deben ser instrumentalizados como medio para lograr la aprobación de un fármaco”.
La relación entre compañías y asociaciones beneficia al sistema en su conjunto, aunando la visión de organizaciones que impulsan la innovación y pacientes que la necesitan
Como expresó Natividad Calvente, “estas organizaciones desempeñan un papel esencial en ayudar al paciente a entender su patología desde el momento del diagnóstico. Por ello, es fundamental que cuenten con herramientas y conocimiento para ejercer su rol con autonomía”.
También Freddy Borrás se refirió a que la voz de los pacientes es crucial de cara a definir parámetros como los Patient Reported Outcomes (PROMs) y especialmente los Patient Reported Experience Measures (PREMs). “Son quienes mejor pueden expresar qué indicadores son útiles y relevantes en el seguimiento de su patología. Por ello, es fundamental escucharlos activamente y tener en cuenta sus aportaciones en el diseño y evaluación de los tratamientos”, declaró.
Igualmente importante es el papel de las sociedades científicas, aunque los ponentes apuntaron que es el departamento médico y no Public Affairs quien realiza un mayor trabajo con ellas. No obstante, todos coincidieron en el valor que aportan a nivel de asesoramiento técnico y científico, por lo que consideraron que debería impulsarse una mayor implicación de estas organizaciones en los procesos de toma de decisiones.
