José Soto (Sedisa): «La gestión tiene que añadir valor pero tenemos que medir»

José-Soto

..Juan Pablo Ramírez.
La incorporación de la innovación a la gestión sanitaria es uno de los retos que se ha impuesto la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa). Su presidente, José Soto, explica que la gestión debe aportar valor en los procesos sanitarios. Para ello es necesario medir sus actuaciones. «Los datos son una gran oportunidad y un gran problema para el sistema sanitario», insiste en esta entrevista que se realizó en octubre durante la celebración de las Jornadas Nacionales de Sedisa.

Durante las Jornadas Nacionales de Sedisa, se abordó en profundidad la innovación en gestión. Está muy claro qué es la innovación terapéutica, ¿pero qué es la innovación en gestión?
Defendemos que la gestión tiene que añadir valor pero tenemos que medir. Es una línea estratégica que pretendemos demostrar. Así lo debatimos en las Jornadas Nacionales de Sedisa. Depende de cómo organicemos los recursos tendremos más o menos éxito en el tratamiento y resolución de las enfermedades por parte de nuestros profesionales sanitarios. Debemos demostrar y practicar el dominio de las situaciones de emergencia organizativa, soportar y resolver problemas de escasez de recursos y de disposición del servicio. Los profesionales sanitarios aportan valor cuando curan una determinada enfermedad. Si los gestores con nuestras competencias favorecemos la adquisición de tecnología, de fármacos, de insumos médicos, si facilitamos el mantenimiento de las instalaciones y el acceso al hospital, aportaremos valor.

Debemos demostrar y practicar el dominio de las situaciones de emergencia organizativa, soportar y resolver problemas de escasez de recursos

¿Se puede aportar valor sin medir resultados?
Si se cura el paciente, se consigue el resultado, pero no sabemos si esa curación va a suponer que la persona vuelva a vida ordinaria o si va a producirse una recidiva, por ejemplo, en caso de un cáncer. A través de los datos podemos aumentar el valor. Los datos son una gran oportunidad y un gran problema para el sistema sanitario. Hay infinidad de datos que si no logramos gestionar y que nos devuelvan información, no podremos comprobar si hemos añadido valor. Pero si no tenemos datos ni preguntamos al paciente por sus resultados y experiencias, la transformación digital se convierte en un sueño. La capacidad de transformar digitalmente un servicio sanitario debe hacerse a partir de la operatividad del tratamiento de los datos.

¿Están alineados el clínico y el gestor en este objetivo?
Estamos debatiendo cómo podemos aproximarnos a los profesionales sanitarios que están prestando servicios a los pacientes. Desde hace tiempo, los clínicos vienen aprovechando sus datos y sus dispositivos de información y de comunicación. La mayoría de los hospitales, sin embargo, estamos aún con la historia clínica electrónica. No lo podemos hacer sin la información y sin la visión de los asistenciales que son los que van a operar con los datos. El profesional tendrá que sentarse con el paciente a su lado para que le cuente qué le está pasando, cómo lo está viviendo, cómo está afectando a su salud, si se ha medido la hipertensión o la glucosa. Necesitaremos dispositivos automáticos de captura de la información para remitirla a las bases de datos que utilizarán herramientas de inteligencia artificial. De esta manera, habremos completado el proceso de transformación digital.

«Desde hace tiempo, los clínicos vienen aprovechando sus datos y sus dispositivos de información y de comunicación. La mayoría de los hospitales, sin embargo, estamos aún con la historia clínica electrónica»

Ya se le está pidiendo a los profesionales que recojan esos datos, pero todavía no ven realmente su aplicabilidad, ¿cómo se gestiona esa impaciencia?
Probablemente no necesitemos que los pacientes introduzcan los datos en el ordenador. A la vista de las tecnologías y del conocimiento disponibles, los datos deberían registrarse automáticamente en el ordenador a través de un dispositivo determinado. La aplicación debería procesar esos datos y recalcularlos por un aplicativo de inteligencia artificial. De esta manera, el médico solo tendría que buscar el código de ese paciente para acceder a toda la información. Incluso la aplicación le haría una propuesta de tratamiento que comentaría con el paciente para involucrarle en la decisión.

Existe una alta tensión presupuestaria en un momento marcado las innovaciones terapéuticas, ¿cómo se hace este equilibrio?
Existe tensión con el presupuesto pero nuestra función es no dificultar nada. Los directivos tendremos que facilitar la incorporación y el acceso a los fármacos de los pacientes y de los profesionales. En el caso de que el medicamento no esté autorizado tenemos que optar por la vía excepcional. Los directivos y gestores tendremos que sentarnos con el médico y analizar cuánto va a mejorar su vida y a qué coste. Se tienen que ver otras variables como el estado del paciente y las probabilidades de que ese tratamiento sea efectivo. Los gestores no podemos limitar sino razonar y acordar.

¿Ha aumentado estas reuniones entre gerentes y médicos sobre acceso a fármacos no autorizados?
Claro, es lógico porque los profesionales y los gestores cada año que pasa tenemos más cercanía en nuestras preocupaciones y, por tanto, en nuestras decisiones. Los profesionales deciden la aplicación de factores de curación o de tratamiento y nosotros decidimos la aplicación de los presupuestos. Con la entrada de las terapias génicas y otras tratamientos, cada vez tenemos más necesidad de sentarnos a evaluar porque hay más casos que pueden impactar en el presupuesto.

«Los directivos tendremos que facilitar la incorporación y el acceso a los fármacos de los pacientes y de los profesionales»

Otro de los debates que abordaban en las jornadas nacionales es las condiciones laborales, ¿cómo se pueden mejorar más allá de una cuestión retributiva?
Igual que a los profesionales sanitarios. Tiene que ser un proyecto atractivo y que permita asumir retos, sabiendo que el salario puede no ser alto. Esto ocurre en otros sectores también. En algunas comunidades autónomas, los gerentes tienen el sueldo congelado desde la anterior crisis económica. Desde 2008, no se nos ha subido el salario y a los profesionales sí. Cobramos menos que los directores médicos y que muchos jefes de servicio. En cualquier hospital español el gerente está entre los puestos 200 y 400 en el orden de retribuciones incluyendo los variables. ¿Sería justo que los directivos cobrasen más? Depende de cada caso.

«En cualquier hospital español el gerente está entre los puestos 200 y 400 en el orden de retribuciones»

Sí debemos concienciar a nuestros jefes de que es es un problema que les va a estallar en cualquier momento. No lo vamos a provocar los gestores de mi generación. Pero a lo mejor la próxima generación sí exige otras condiciones. Ahora tienen otros valores y no siempre están relacionados con las retribuciones.

¿Cómo están gestionando el aumento de la factura energética?
Estas elevaciones de precios de los insumos en general, de la energía y otras subidas en alimentación por el coste de los transportes por la gasolina puede afectar a los contratos. Existe la posibilidad legal de que el contratista suba el precio por el incremento de la inflación. Por tanto el presupuesto que teníamos calculado se puede quedar corto. Puede pasar también a la hora de retribuir a los profesionales. Habrá que aumentar las retribuciones adaptadas al IPC. Los costes van a aumentar. Es irremediable. En cuanto a la factura eléctrica, llegó a subir un 400%. En el último mes se ha producido un ajuste a la baja.

Noticias complementarias

Opinión

Multimedia

Economía

Accede a iSanidad

Síguenos en